Figura 1
El concepto de Sistema
Julian Villalba (Instituto de Estudios Superiores de istracin -IESA-) 636z1x
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La gerencia de instituciones de investigacin y desarrollo ( (I & D) no ha constituido, en si misma, un rea que haya sido objeto de mucha investigacin, siendo generalmente considerada como actividad subsidiaria a la innovacin dentro de organizaciones o empresas. En este artculo se presenta una revisin acadmica de la literatura relacionada con dicho tema, tratando en lo posible de enfatizar aquellos trabajos que tratan especficamente la problemtica de centros de investigacin y desarrollo.
El concepto de sistema1 ser utilizado como elemento organizador del presente trabajo. Segn se indica en la figura 1, el desempeo de cualquier organizacin puede ser considerado como resultado de la coordinacin entre la estrategia y sus elementos bsicos: las tareas, la estructura formal, los procesos de apoyo para la toma de decisiones, los sistemas de incentivos o recompensa, el personal y la cultura. Cualquier cambio significativo en el desempeo global de la organizacin, para que sea sostenible, debe incluir modificaciones en todos los seis elementos mencionados. Cuando las reformas estn limitadas a elementos individuales, por ejemplo la estructura formal o las personas, tienden a ser mediatizados por la inercia de los restantes2.
Figura 1
El concepto de Sistema
Empezando con el trabajo de Allen y sus colaboradores (Allen, 1966 y 1970, Tushman, 1977), se ha enfatizado el importante papel que juegan las comunicaciones en el nivel de desempeo de actividades de I & D. La lnea de investigacin iniciada por dicho autor estableci primeramente la existencia de una conexin entre el desempeo de centros de I & D y la frecuencia de comunicaciones interpersonales (Allen, 1970). As mismo, se encontr que los requerimientos de informacin varan de profesin a profesin, y que dependen de que la actividad sea de investigacin, desarrollo y asistencia tcnica3. Estos dos conceptos bsicos se utilizaron posteriormente para investigar el impacto de la distancia fsica entre investigadores en el desempeo de centros de I & D (Fusfeld y Allen, 1974), as como de una serie de otros factores, entre los que se cuentan la eficacia de grupos de investigacin (Katz, 1980), as como la interconexin entre centros de investigacin.
Quiz el resultado ms conocido de esta lnea de investigacin sea la comprobacin del comportamiento diferencial de los de una organizacin frente a la informacin tcnica proveniente del exterior. El trmino “gatekeeper” (el que mantiene la ventana) se ha utilizado para describir a aquellos individuos que poseen ciertas caractersticas personales que les permiten mantener un nivel de comunicacin con el exterior muy superior al promedio de la organizacin.
Tambin vale la pena resear la importancia que este tipo de anlisis comunicacional ha tenido en estudios acerca de la difusin de innovaciones. En efecto, Rogers (junto con Kinkaid, en 1981) desarroll el anlisis sociomtrico de Moreno (1953) para explicar, y posteriormente controlar, los procesos de difusin masiva de innovaciones. Esta ltima lnea de investigacin, debe ser mencionado, ha producido importantes innovaciones metodolgicas, cuyo uso ha propasado las instituciones de I & D.
Las lneas de investigacin mencionadas han permitido concluir que la comunicacin juega un papel fundamental en el funcionamiento de las instituciones de I & D. Adems, se debe sealar que, por haber sido tan bien estudiado, el fenmeno de comunicacin puede ser utilizado como vehculo para estudiar diferentes aspectos de la gerencia de instituciones de I & D, y de cualquier otro tipo.
Siguiendo el esquema de la figura 1, el primer elemento a analizar est representado por las tareas. En general, las tareas especficas asociadas con I & D, pueden variar en cuanto a sus niveles de complejidad, interdependencia e incertidumbre. Complejidad en este contexto se refiere al nmero y variedad de sub-tareas, y al nivel de conocimiento, que son requeridos para realizar una actividad.
Interdependencia, por otra parte, se refiere a la mayor o menor necesidad de concertar apoyo de diversas unidades de la organizacin para completar una tarea. Por ejemplo, un investigador puede requerir del apoyo de una unidad de qumica analtica, y de una serie de servicios generales, para realizar su actividad exitosamente, mientras que un asistente istrativo se basta a si mismo para realizar casi todo su trabajo.
Finalmente, incertidumbre tiene que ver con el grado de certeza que podamos tener acerca de los resultados de nuestro trabajo. Por ejemplo, en actividades de asistencia tcnica tenemos un bajo nivel de incertidumbre, el cual est asociado nicamente con el volumen de trabajo, no con la naturaleza misma del trabajo. En investigacin bsica, por otro lado, nos encontramos ante un mayor grado de incertidumbre, porque no sabemos necesariamente con qu nos vamos a encontrar (por lo que no tenemos certeza acerca de la naturaleza del trabajo), ni mucho menos, conocemos cul ser el volumen de trabajo a realizar.
En general, podemos considerar que el nivel de incertidumbre asociado con un proceso de I & D depender de su complejidad y de su interdependencia. As al aumentar la variedad y el nmero de sub-tareas requeridas (el factor complejidad), tambin aumenta la probabilidad de que una de ellas resulte equivocada, o que produzca un resultado imprevisto. En el caso de actividades con un elevado grado de interdependencia, las posibilidades de una falla no slo dependen de nosotros, sino de nuestra capacidad para poner de acuerdo a varias instituciones, o unidades de la organizacin.
El enfoque de Galbraith (1977) de las organizaciones como entes para el procesamiento de informacin, plantea que el desempeo de stas depende del ajuste entre la capacidad de procesamiento de informacin de la organizacin, y las demandas de informacin derivadas de la incertidumbre de las tareas que realiza (complejidad + interdependencia), o impuestas por el ambiente. La regla es: a mayor incertidumbre, se requiere mayor capacidad de procesamiento de informacin4. Como veremos posteriormente, este enfoque tiene mucha relevancia para el diseo de la estructura organizacional adecuada para I & D.
Si consideramos los tres factores mencionados anteriormente, Podemos clasificar la actividad de I & D en tres categoras que sean relevantes para el anlisis de los dems elementos del sistema (figura 1) de una institucin de I & D: investigacin, desarrollo y asistencia tcnica5. La “investigacin”, para los efectos de trabajo, constituye una actividad orientada acadmicamente, cuyo producto tangible est representado por publicaciones. El “desarrollo” est referido a actividades que tienen como objeto producir conocimiento aplicado a actividades productivas: y cuyo producto est principalmente constituido por reportes no publicados ni difundidos y, ms que nada, por conocimiento (“Know How”) aplicable directamente en la produccin de bienes y servicios. La “asistencia tcnica”, en su mayor parte, constituye una actividad susceptible a rutinizacin, cuyo propsito es el de mantener la produccin de bienes y servicios dentro de estndares previstos.
A partir de esta simple divisin de actividades, examinaremos la conveniencia de disear estructuras, o implantar sistemas de decisin, de incentivos y de recursos humanos, que sean distintos segn la institucin se dedique a la investigacin, el desarrollo, los servicios tcnicos, o una combinacin de stas.
En el caso de centros de I & D, al igual que con otro tipo de instituciones, la estructura organizacional que es relevante para la implantacin de la estrategia no est limitada a la que aparece formalmente representada en los organigramas. Como veremos, la estructura “informal”, que se manifiesta a travs de las comunicaciones interpersonales, es particularmente importante para las actividades de I & D, que generalmente estn asociadas con elevados niveles de incertidumbre. De acuerdo con la “regla de Galbraith” (nota 4), la razn para ello es que las comunicaciones interpersonales constituyen un modo muy eficiente de transferir la informacin requerida para manejar elevados niveles de incertidumbre.
En el caso de I & D, el problema de escoger la estructura “formal” no presenta dificultades distintas a las de otro tipo de organizacin. Por lo general, aquellos estn organizados en departamentos, que en este caso tienden a estar asociados a laboratorios dedicados a temas de investigacin. En grandes instituciones de I & D, se tiende a adoptar una estructura divisional-corporativa, en la que distintos centros dedicados a reas de investigacin, se manejan con elevado grado de autonoma. Al igual que en las grandes corporaciones, aqu se plantean problemas de coordinacin corporativa, a travs de “comits”, “coordinaciones”, “equipos de trabajo”, similares a los de empresas “productivas”6.
Un tipo de estructura formal frecuentemente recomendada para I & D es la matricial, en la que se dispone, cuando menos, de dos lneas de mando paralelas: por funciones y por proyectos. A pesar de que esta compleja estructura presenta dificultades para su adopcin, ella es recomendada como medio para aprovechar ntegramente recursos humanos muy especializados en diversos proyectos simultneos (Davis, 1973, Twiss, 1980).
Para la estructura “informal”, nos podemos apoyar en importantes investigaciones efectuadas por Tushman (1979). En la figura 2-A se muestran las caractersticas de los tres tipos de actividades de I & D, mientras que en la figura 2-B se muestran las conclusiones resumen obtenidas por dicho autor, y por Allen y colaboradores, para proyectos exitosos. Como se puede observar, en las actividades de desarrollo y asistencia tcnica se hace inconveniente fomentar la comunicacin indiscriminada entre los de la organizacin y el exterior, ms bien se deben utilizar los “gatekeepers” (Allen, 1977), el caso de proyectos de desarrollo, o los supervisores, en el caso de actividades de asistencia tcnica, como intermediarios de informacin. Adems, vemos que la utilidad de la informacin escrita es relativamente pequea fuera de la actividad de investigacin.
En resumen, la estructura organizacional debe guardar correspondencia con el tipo de actividad de I & D que se realiza. En el caso de investigacin, como hay que fomentar comunicacin indiscriminada, tanto interna como externa, se deben evitar barreras organizacionales (Tomlin y Allen, 1977), y fsicas (Allen, 1977), entre investigadores. Este propsito se logra con un mnimo de departamentalizacin. Para el caso de actividades de desarrollo y asistencia tcnica, por otra parte, requiere subdividir la organizacin en departamentos y unidades formales, desenfatizando la comunicacin con el exterior, salvo a travs de individuos dedicados a ello (gatekeepers), los supervisores (esto ltimo slo para asistencia tcnica). Como conclusin, puede afirmarse que las estructuras formales de “investigacin” deben estar separadas de las de “desarrollo”, y de las de “asistencia tcnica”, a fin de responder adecuadamente a las distintas necesidades de comunicacin, lase organizacin informal.