Contenido j3z35

• 1. Introduo
• 2. Referencia terico
• 3. O Caso Novartis
  • 3.1. Pesquisa e desenvolvimento na indstria farmacutica
  • 3.2. Os Centros de Pesquisa Bsica da Novartis
  • 3.3. A Pesquisa Clnica no Brasil
• 4. Concluses
• Referencias

1. Introduo 4s5j3g

A acelerao dos processos de globalizao tem conduzido as empresas a uma atuao com foco na regionalizao das operaes, a fim de atender s especificidades das demandas de cada local e, ao mesmo tempo, no aproveitamento das potencialidades de cada regio ou pas para a sua atuao mundial. Numa via de duas mos, a globalizao um processo local e mundial e as organizaes podem se beneficiar muito deste fenmeno.

Segundo Chiesa (1996), os processos de globalizao pressionam as empresas multinacionais por uma integrao global e, por outro lado, por responsividade local. Nesse contexto, as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) devem ser estruturadas, portanto, segundo modelos que possam atender acelerao da globalizao e aproveit-lo da melhor forma. Diferentes estratgias podem ser utilizadas de acordo com as caractersticas da empresa e do setor no qual est inserida, seus objetivos e seu ambiente de atuao.

Este trabalho teve como principal motivao a importncia da rea de P&D na indstria farmacutica e as recentes mudanas pelas quais esta indstria vem ando em funo da biotecnologia. O foco deste trabalho a estrutura de P&D diante da cada vez mais crescente internacionalizao das atividades dessa rea. Foi escolhida a Novartis pela importncia da rea de pesquisa e desenvolvimento no setor onde ela atua e a relevncia mundial desta empresa no mesmo setor.

Busca-se aqui uma anlise crtica da estrutura de P&D da Novartis, com foco na filial brasileira, mostrando os impactos do modelo de estrutura adotado, suas vantagens e desvantagens. O trabalho foi resultado de um estudo de caso qualitativo e descritivo. O tipo de estudo conduzido foi o tipo I, projeto de caso nico, segundo definido por Yin (1988). A primeira etapa foi constituda de um levantamento de dados primrios realizado atravs de entrevistas estruturadas e no disfaradas (Boyd e Westfall, 1984). A segunda etapa constituiu-se de um levantamento de dados secundrios sobre o mercado de produtos farmacuticos, referencial terico sobre a indstria e investimentos em P&D, consulta a informaes disponveis em sites da internet. A partir dos dados primrios e secundrios obtidos, iniciou-se a terceira etapa, isto , uma anlise crtica da estrutura de P&D da Novartis e os impactos nos negcios da empresa e comparao com o referencial terico utilizado na pesquisa.

A seguir ser apresentado o referencial terico utilizado no estudo para, em seguida, caracterizar a empresa Novartis no Brasil e no mundo e sua estrutura de P&D. Ser ento analisada a estrutura da empresa segundo o referencial terico utilizado e tecidas consideraes e concluses sobre o estudo. Sugestes para futuros estudos sero proporcionadas ao final do trabalho.

2. Referencia terico 4zu5s

As funes de P&D esto entre as mais importantes de uma organizao na indstria farmacutica. Ao mesmo tempo, tecnologia um campo certo para cooperao e competio entre as empresas concorrentes. Grandes empresas, particularmente na indstria farmacutica, investem somas enormes em pesquisa. A localizao internacional da funo de P&D ocorre de uma seletiva maneira espacial, isto , P&D extremamente inovativo e avanado tecnologicamente ocorre em apenas alguns pases e regies do mundo (Zeller, 2004).

Investimentos em P&D nesta indstria esto entre os mais concentrados no mundo, tanto em pases como em empresas. Estados Unidos, Japo, Alemanha, Frana. Reino Unido, Sua, Itlia e Sucia englobam aproximadamente 92% dos gastos mundiais da indstria farmacutica (PhRMA, 2001). A distribuio geogrfica de invenes de novas substncias ativas (NSA) mostra uma distribuio anloga: das 211 NSA que foram lanadas entre 1996 e 2000, 81 foram inventadas nos Estados Unidos, 31 foram inventadas no Japo, 22 no Reino Unido, 21 na Alemanha e 13 na Sua. (Zeller, 2004).

O processo inovativo na indstria farmacutica tornou-se to complexo e diversificado que at as grandes companhias farmacuticas no conseguem acompanhar sozinhas o progresso tecnolgico. Desde 1980, elas tm desenvolvido estratgias de adquirir NSA’s e tecnologias mediante colaborao com empresas de biotecnologia, tornando-se um importante recurso financeiro para estas empresas nos Estados Unidos (Zeller, 2004). Particularmente nesse pas, as universidades aumentaram as parcerias com as empresas farmacuticas.

Os autores deste trabalho iro adotar fundamentalmente as taxonomias propostas por Gassmann e von Zedwitz (1999) e Chiesa (1996) no que diz respeito s estruturas de P&D global. Assim, os primeiros conceituam cinco modelos distintos na organizao internacional de P&D. As principais caractersticas de cada um so abaixo descritas:

• Etnocntrico: P&D centralizado na matriz; principais tecnologias so protegidas; baixos custos de P&D em funo do ganho de escala; falta de monitoramento de mercados e tecnologia locais; tendncia estrutura organizacional rgida demais.
• Geocntrico: Centro de P&D na matriz; monitoramento global de mercado e tecnologia; cooperao com subsidirias internacionais; eficincia pela centralizao de P&D; requisitos de mercados locais podem ser ignorados.
• Policntrico: P&D descentralizado sem superviso central; unidades de P&D fortemente ligadas a desenvolvimento de produtos; adaptao local; uso de recursos locais; ineficincia e possibilidade de desenvolvimentos paralelos.
• Controle Central: P&D central lder tecnolgico; coordenao central de conduo e oramento de P&D; estrutura em n, com dominncia do centro; eficincia (sem redundncia de esforos); explorao de foras locais; alto custo de coordenao; pode inibir criatividade e flexibilidade pelo controle central.
• Rede integrada: Atividades de P&D so altamente internacionalizadas; centros de competncia atuam globalmente; explorao e refinamento de foras locais; altos custos de coordenao; regras institucionais e processos decisrios complexos.

J para Chiesa (1996), P&D global o processo de distribuir laboratrios de P&D em diferentes pases para alavancar os recursos tcnicos de cada pas/laboratrio e contribuir para aumentar os lucros operacionais globais e as competncias tecnolgicas globais. Entretanto, estes laboratrios tendem a se submeter a um plano global de coordenao. Segundo este autor, os objetivos da rea de P&D so:

• Desenvolver conhecimento tcnico, habilidades e tecnologias que iro formar o estoque de conhecimento da empresa;
• Explorar o estoque de conhecimento e tecnologias bem como o processo de inovao para desenvolver novos produtos
• Prover servios tcnicos para ar as funes de manufatura e marketing.

Assim, as decises de localizao de sites levam diferentes fatores em considerao, dependendo dos objetivos da rea de P&D a serem atingidos. Na implantao de uma rede de desenvolvimento de produto, pode-se encontrar trs situaes:

Laboratrio Central Global:

• A concentrao dos recursos tcnicos est no seu pas de origem:

• Os demais sites so utilizados para a criao de rede de informao de mercado
• O desenvolvimento de um produto core ocorre no laboratrio central. As para instalaes dispersas so capazes de fazer adaptaes aos produtos requeridos pelo mercado local.

Laboratrio Especializado Global:

• Subsidirias tem autonomia de alocar recursos e desenvolver suas prprias competncias tecnolgicas.

Laboratrio Integrado Global:

• nfase em inovaes locais
• Instalaes so independentes e livres para desenvolver novos produtos.