Rigas Arvanitis (*) y Enrique Medelln (** ) 293j69
La fuerte participacin que tuvo el Coloquio sobre Aprendizaje tecnolgico demuestra la importancia de los temas que ah se debatieron. En efecto, no se puede obviar ms tiempo, en particular para los pases de Amrica Latina, que ha faltado de manera crucial un serio debate sobre la gnesis de las innovaciones, su manejo en las empresas y el propio aprendizaje tecnolgico de las empresas. No se puede obviar ms tiempo la necesidad de un debate sobre las consecuencias que esto conlleva para la definicin de una poltica industrial, sobre la necesidad de esta poltica industrial. No se puede obviar ms tiempo el hecho de que todava nos falta una teora de la relacin entre innovacin y aprendizaje, teora que puede ser crucial a la hora de entender los patrones de insercin de una nacin en los flujos internacionales del comercio y del desarrollo. No se puede obviar ms tiempo que la gestin de la tecnologa debe acercarse a la poltica y de manera reciproca se debe mejor entender la poltica a la luz de la gestin de las tecnologas.
La ponencias aqu publicadas permiten avanzar algo en estos temas. Ruby Gonsen nos introduce el tema del aprendizaje tecnolgico tal como lo han tocado autores como Sanjaya Lall, Martin Bell o Jorge Katz [1-7] para mencionar solamente a algunos. Insiste en que el desarrollo de la tecnologa es el producto de tres tipos de capacidades que se deben acumular por un pas : capacidades istrativas y gerenciales, capacidades empresariales y capacidades tecnolgicas. Mantenerse en industrias complejas, con mercados muchas veces de dimensiones mundiales, con tecnologas que cambian rpidamente bajo la fuerte competencia necesita tener capacidades en estos tres mbitos. La revisin que hace Gonsen de estas capacidades y lo que significan abarca muchas dimensiones que ilustra el ejemplo de la industria de bioprocesos en Mxico.
La industria de bioprocesos a finales de los aos 80 en Mxico en vez de crecer retrocedi por falta de introduccin de innovaciones en tecnologas ms maduras de fermentacin. Aunque se revelaban empresas capaces de dominas la seleccin de tecnologas importadas no parecan tener las facultades suficientes para incorporar "know why" a sus procesos, es decir introducir cambios sustanciales de los procesos y realizar labores I&D de manera sistemtica. Unos cinco aos ms tarde la industria tuvo que enfrentar cierres de plantas y de lneas de produccin, padeciendo as una reduccin drstica de actividades en como la produccin de antibiticos y enzimas. De este modo se golpeaba la propia base de la industria que son precisamente las capacidades de fermentacin a escala industrial. este circulo vicioso donde, a raz de la falta de una cierta capacidad tecnolgica se van perdiendo previas capacidades, es el principal riesgo para los sectores productivos con altos ritmos de cambio tecnolgico.
Esta observacin de la posibilidad de un crculo vicioso a raz de la perdida de capacidades tecnolgicas bsicas y que podra parecer tautolgica (la falta de capacidades tecnolgicas induce disminucin de capacidades tecnolgicas) ha sido mencionada en la literatura sobre la innovacin [8], el aprendizaje organizacional [9] y el comercio internacional [10]. Una formulacin ms polmica consistira decir que sin innovadores no hay innovacin y sin innovacin no hay dominio de tecnologa, competitividad o incluso desarrollo industrial. El caso de la tecnologa Off-shore de la Petrobrs que expone Andr Furtado es de este punto de vista un excelente ejemplo.
Petrobrs desarroll un liderazgo mundial en tecnologa de perforacin offshore de grandes profundidades sobre la base de desarrollos internos en una tecnologa que dominaba relativamente bien despus de haber acumulado un know how y un personal de calidad internacional en dicha tecnologa. En vez de elegir una tecnologa nueva en ruptura con su trayectoria tecnolgica anterior, Petrobrs decidi reorientar sus capacidades acumuladas en una tecnologa de exploracin de altas profundidades para concebir un pozo de extraccin en aguas profundas. Esta decisin, realmente innovadora, introduce una fuerte dosis de I&D y de capacitacin, intensas relaciones con sus proveedores extranjeros. Furtado subraya la paradoja aparente : Petrobrs, una empresa cuya estratgia no fue de ruptura sino ms bien de inteligente negociacin de tecnologa con sus proveedores extranjeros logra el liderazgo en una tecnologa de muy grande complejidad en un ambiente poco propicio para el desarrollo de nuevas tecnologas. En realidad, la combinacin de un aprendizaje tecnolgico acumulado desde muchos aos y una decisin estratgica acertada parecen haber sido los ingredientes de este xito. Se puede comparar este caso con el de la empresa Venezolana INTEVEP, el centro tcnico de Petrleos de Venezuela, en el desarrollo de la Orimulsin que recientemente publicaron Hebe Vessuri y Maria Victoria Canino en la Revista "Science Technology and Society" [11]. De manera muy similar a la Petrobrs, las empresas filiales de Petrleos de Venezuela estn acostumbradas a la negociacin inteligente de tecnologas con sus proveedores extranjeros. En un estudio en curso Fortin y Arvanitis [12] sealan que esta misma estratgia fue la que sigui el el Instituto Mexicano del Petrleo en Mxico en el mbito de la catlisis. Se trata de una estrategia muy natural en un mbito donde hay pocos proveedores, tecnologas muy pesadas y complejas y necesidad de conocimientos cientficos y tcnicos muy en profundidad. Tenemos as empresas acostumbradas a un papel de "seguidor tecnolgico" y negociador de tecnologas pero que logran jugar un papel protagnico.
Curiosamente, despus de la descripcin de los datos empricos, tanto Ruby Gonsen como Andr Furtado insisten en lo que los economistas llaman el "ambiente de seleccin". Sin embargo, el ambiente de seleccin, es decir el contexto econmico (baja de los precios del petrleo en el caso de la Petrobrs, apertura econmica en el caso de la industria de bioprocesos en Mxico) parece jugar de manera muy diferente en uno y otro caso. De modo que contrariamente a lo que podra sugerirse con esta interpretacin que da el nfasis al contexto de la industria quisiramos ms bien insistir en la orientacin propia que la empresa le da al uso y desarrollo de sus propias capacidades. Retomando quizs una polmica que va mucho ms all de los ejemplos que se presentan en este nmero, pensamos que estos ejemplos ilustran el poder propio de la empresa en decidir sus orientaciones. Como lo muestran autores como Philip Vergragt [13, 14] o Michel Callon [15, 16], la innovacin es el producto de decisiones claves en las empresas que crean una trayectoria especfica, irreversible hasta cierto punto. Un elemento que los autores no mencionan es que existen tecnologas nuevas que utilizan los recursos y competencias disponibles ("competence enhancing") y otras que las destruyen, en cul caso el aprendizaje tcnico propio es menos importante que la identificacin, importacin y transferencia de competencias tcnicas externas. Las industrias mencionadas en estos ejemplos estn en el primer caso, a saber crean nuevas tecnologas sobre la base de tcnicas que ya dominan [17, 18].
Victor Pelaez de igual forma, pero esta vez en el contexto de los pases industrializados y en el marco de empresas multinacionales como son Searle y Monsanto, muestra un conjunto entrelazado de estrategias que explican la emergencia y el desarrollo de un nuevo producto, el aspartame. El caso es interesante porque la empresa Searle, y despus de ella la propia Monsanto que compr a Searle, aplicaron estrategias de comercializacin que se encuentran por lo general en las industrias farmacuticas (notablemente en la venta a mdicos y en la venta de productos farmacuticos genricos al gran pblico) para un producto destinado a la industria alimenticia (productores de colas y bebidas azucaradas y publico consumidor de azcar). Pero incluso en la fase anterior de desarrollo de producto, vemos como la empresa tiene frente a ella varias posibilidades (por lo menos dos principales: explotar la licencia de su patente o decidir producir ella misma la nueva sustancia). La decisin de lanzarse en una nueva aventura productiva es, segn Pelaez, el producto de una evaluacin del entorno que hace Searle en estos aos: se pensaba que la empresas medianas cono Searle no podran sobrevivir en una industria que cada vez exige ms inversiones en I&D y mayores concentraciones de capital; el nuevo producto pareca ms factible de ofrecer una ventaja competitiva cuando menos por ser menos exigente en investigacin que una medicina. La realidad no dio razn a este punto de vista pero an as la comercializacin del aspartame result muy exitosa. Dos elementos parecen haber sido muy importantes : la colaboracin con los s de la nueva sustancia (Coca Cola, PepsiCo y General Foods) a la hora de efectuar ensayos y pruebas para la industria alimenticia y una estrategia interna de crecimiento interno de la empresa que permiti superar las trabas del proceso de aprobacin de la nueva sustancia por el Food and Drugs istration.
El ejemplo permite observar el entrelazamiento de decisiones gerenciales con oprtunidades del entorno. No es el entorno slo, sino el entorno interpretado por la empresa lo que parece lo ms importante. No es la decisin sola sino la manera en que esta decisin permite a la empresa aprovechar oportunidades y, sobretodo, apoyarse en sus capacidades producto del aprendizaje que atraves. Vemos entonces aqu una primera aproximacin a la frgil relacin que conecta el aprendizaje a la innovacin : la innovacin necesita del aprendizaje de la empresa para surgir cuando menos porque permite tener decisiones informadas acerca de su pasado, sus capacidades, las oportunidades. En gran parte, la visin de la empresa es un producto de su aprendizaje y es muy difcil mencionar cuales son los aspectos especficos que se necesitan para que efectivamente se escoja una visin que premia a la innovacin, que permita el desarrollo tecnolgico. Como lo hemos podido ver con varios trabajos empricos en la industria qumica en Mxico [19, 20 ] y en Venezuela [21] el aprendizaje por s solo no es una explicacin suficiente de la innovacin. Pero parece ser que el aprendizaje permite crear conductas en materia tecnolgica, es decir empresas que tienen valores y normas que identifican a la tecnologa como un recurso esencial de sus estrategias.
Hasta qu punto se puede generar un tipo de empresas nuevas, ms atentas a la tecnologa de punta, o por lo menos ms atentas al desarrollo tecnolgico, y que se consagran a desarrollar productos nuevos y no solamente al ensamble de piezas sobre diseos importados ? Existen formas de aprendizaje que favorecen esta generacin ? Existen empresas que basan sus operaciones en competencias intensivas en conocimiento ? A estas preguntas, Carillo y Hualde tratan de contestar con en el ejemplo de la empresa DEPLHI-Jurez, que forma parte de una divisin de General Motors, ubicada en Ciudad Jurez en la frontera de Estados Unidos con Mxico, bajo el rgimen fiscal de empresa maquiladora. Carrillo y Hualde, ambos muy calificados para hablar de estos temas, detallan este caso de empresa maquiladora de tercera generacin. Se trata de un tipo de empresas intensiva en conocimientos, y no como anteriormente era ms comn, explotando exclusivamente la ventaja que daba la mano de obra barata (primera generacin) o las ventajas debido a la racionalizacin de la mano del proceso productivo (segunda generacin). Desde muchos puntos de vista la empresa Delphi en Jurez es una excepcin incluso dentro de las empresas del grupo Delphi y de la industria automotriz de manera general.
Delphi-Jurez tiene un centro de I&D; en realidad la empresa es una unidad de desarrollo tecnolgico y de ah el inters. Si con el caso de la Petrobrs estbamos ante una paradoja (una empresa innovadora y lder en tecnologa an cuando bas sus desarrollos sobre cambios incrementales) en el caso de Delphi la paradoja parece todava ms grande: estamos frente a una empresa de muy alta tecnologa bajo la figura de empresa maquiladora. Jorge Carrillo y Alfredo Hualde indican que la evolucin de las empresas maquiladoras depende de su aprendizaje organizacional, de las estrategias corporativas y de la dinmica del sector al cul pertenecen. Nos parece que este ltimo punto esta menos comprobado ya que este ejemplo, como el ejemplo de xito de la Petrobrs o el fracaso relativo de industria de bioprocesos parecen indicar que no es tanto el sector en s lo que cuenta, sino ms bien la configuracin de las relaciones externas de las empresas. Aunque este nos es tema de los artculos aqu presentados podemos repetir lo que mencionan Carillo y Hualde al respecto : los eslabonamientos productivos son muy distintos para una empresa basada en conocimiento de una empresa que explota esencialmente la ventaja que le ofrece una mano de obra barata.
Podramos de ah generalizar : el aprendizaje tiene una componente externa, que es distinta cuando se trata de empresas que explotan ventajas competitivas dinmicas respecto a las empresas que explotan ventajas estticas (bajo costo de los insumos y de la mano de obra, cercana de recursos, etc...) [22]. Surge entonces un interrogante: es el aprendizaje lo que permite a una empresa llegar a explotar tales ventajas dinmicas ? Regresando a los textos sobre aprendizaje y estrategia, como lo seala Arturo Garca Torres en el prximo artculo, la estrategia parece ser primero. La decisin de implantar Delphi en Jurez precede su acumulacin de experiencias, aunque la gerencia de GM sabe identificar un conjunto de factores en Jurez tales como para apostar en la creacin de una empresa de este tipo en Mxico. Es decir, otra vez, observamos esta intricada relacin que hay entre, por un lado, el aprendizaje tecnolgico y organizacional y, por otra lado, las decisiones de carcter estratgico.
El artculo de Arturo Garca Torres permite insistir sobre diez dimensiones que afectan directamente la gestin de la innovacin tecnolgica y que los dems autores han examinado en sus estudios de casos. Sin embargo, el hecho de examinar estas dimensiones con el lente de la gestin permite enfocar dos aspectos adicionales que nos parecen de suma importancia. Primero, la articulacin que propone Garca Torres entre la estrategia del negocio y la gestin de la tecnologa como dimensin esencial de la innovacin. En efecto, la estrategia no es producto del aprendizaje sino de una voluntad propia de la empresa (o sus dueos), voluntad que debe transformarse en actividades donde puede haber aprendizaje. No se aprende a innovar: se aprende a realizar las actividades que permiten innovar siempre y cuando la empresa decida innovar. Para la literatura de la gestin de empresas y la gestin de tecnologa este aspecto es esencial ya que radica buena parte de estas decisiones en las manos de los gerentes. Pero no solamente de ellos.
En realidad, y es ah donde aprendizaje y estrategia se encuentran, la formulacin de la estrategia va a depender mucho de la historia previa y capacidades acumuladas, vnculos establecidos y habilidades adquiridas; va a depender de la manera en que a la hora de la decisin se van a interpretar las fuerzas y debilidades, las posibilidades del mercado, del producto, de la tecnologa. La palabra importante aqu es "interpretar". En efecto, como los estudios de caso lo ilustran a la perfeccin la visin del mercado y del producto, la visin de los actores sobre las posibilidades y sobre el potencial de la tecnologa es un aspecto esencial. A travs estos ojos de la empresa se puede valorar, olvidar o desechar lo aprendido. Estos ojos incluyen a los valores de la empresa en torno a su tecnologa, sus productos, sus mercados, sus posibilidades de expansin y estos valores sirven como tamizadores de conocimientos y mecanismos de control. Se trata de una capacidad por cierto difcil de describir (pero no imposible, como lo demuestran los trabajos de semitica aplicados a la gestin estratgica [23]). Pero no por difcil se debe dejar de lado porque no se puede exagerar la importancia de esta capacidad de interpretacin del mundo: leyendo a la realidad se define el futuro.
El segundo aspecto, muy estrechamente relacionado con lo anterior que nos parece muy especfico de la presentacin de Garca Torres es la idea de la concentracin de la organizacin, del conocimiento, del esfuerzo en una cuantas reas muy definidas, estrechas, y ciertamente propias a la empresa. Garca Torres las llama "capacidades sustantivas" y en la literatura de habla inglesa se han venido llamar core competencies [24, 25]. Es seguramente una de las reas donde tenemos pocos trabajos empricos y muchos textos que ordenan a la empresa de enfocarse hacia sus capacidades sustantivas. La razn de esta proliferacin de textos es que es difcil describir algo que es precisamente propio a cada organizacin, tan propio que ciertas organizaciones se definen por ello. Garca Torres tiene probablemente en mente a las muchas empresas en nuestro medio que se dejan llevar por una tendencia a la diversificacin -notablemente fuerte en pases con mercados pequeos- y tienden a aumentar el nmero de actividades ms que a concentrarse en algunas, sin hablar de que muchas empresas ni saben muy bien definir cuales son estas capacidades sustantivas. Con mucha razn, Garca Torres insiste en que estas competencias propias de la empresa, estas capacidades sustantivas se definen no solamente en un producto o una reas tecnolgica sino a travs de varias dimensiones como son la habilidades y conocimientos de los empleados de la empresa, los equipos y sistemas tcnicos, los sistemas gerenciasles, y los valores y normas que soportan el crecimiento de la empresa.
La dificultad en definir reas de capacidad sustantiva propia no es solamente el resultado de dificultades gerenciales. Tiene que ver con un patrn general de conducta tecnolgica, ms amplio y que abarca varas de las dimensiones que menciona Garca Torres en su ponencia. Pensamos, en el caso especfico de Amrica Latina, que el patrn de conducta tpico es autrquico, es decir que las empresas tratan de realizar la gran mayora de la tareas vinculadas a la produccin, distribucin , comercializacin, marketing y dems, de una manera solitaria, partiendo del supuesto que ellas lo harn mejor. En gran parte esto es producto de un contexto industrial pobre que en realidad no favorece la bsqueda de informacin tecnolgica, la solucin a problemas tcnicos, la realizacin de consultas especficas sobre asuntos de inters para la empresa, el outsourcing o cualquiera otra actividad que se estn realizando en base a vinculaciones externas con proveedores y centros de apoyo tcnico. As, la poca actividad o poca presencia de organizamos de apoyo al desarrollo industrial, incluyendo el apoyo financiero, en gran parte explica el temor que tienen las empresas de establecer vnculos estrechos con su entorno.
Pero ya entramos en materia de los que fue el contenido de otras mesas del Coloquio internacional Aprendizaje tecnolgico, innovacin y poltica industrial : experiencias nacionales e internacionales. Quisiramos agradecer a Mara de la Luz Martn y Luz Marina Snchez por el apoyo que nos dieron a la hora de editar los textos aqu presentes y a Renato Valdivieso quien nos ofreci, adems de su paciencia, este excelente espacio editorial.
Investigador del ORSTOM y profesor invitado en la Maestra en "Economa y Gestin del Cambio Tecnolgico" de la Universidad Metropolitana Xochimilco
Secretario de transferencia de tecnologa, Centro de Innovacin Tecnolgica CIT de la Universidad Autnoma de Mxico