1. Introduo 4s5j3g
Na sociedade moderna observa-se que o compartilhamento de informaes tem sido feito de forma cada vez mais rpida, e essas mudanas esto cada vez mais presentes no cotidiano das pessoas. O mesmo vem ocorrendo com as mudanas organizacionais, onde a dinamicidade do ambiente organizacional tem exigido das organizaes o desenvolvimento da capacidade de adaptarem-se s mudanas com o propsito de sobreviver, crescer e evoluir. Torna-se necessrio ento acompanhar as transformaes para que se possa prestar um servio de qualidade aos clientes, que esto cada vez mais exigentes.
A pesquisa apresentada neste artigo abrangeu as unidades de uma instituio privada de ensino superior, que atua na regio sul do Brasil. Nesta organizao identificou-se insatisfao do corpo discente em relao a falhas no processo de emisso de boletos de pagamento mensal dos cursos oferecidos. Como existe grande variedade nos tipos de descontos que so concedidos e esse registro feito no sistema de forma manual, para cada aluno, percebeu-se no processo dificuldade de manter a assertividade dos apontamentos efetuados.
Para minimizao desse tipo de problema a direo da instituio de ensino optou por promover uma mudana neste processo. Percebeu-se, no entanto, que a gesto da mudana no foi adequadamente conduzida uma vez que outros problemas surgiram aps a sua implementao.
Nesse contexto, este artigo discute o processo de gesto da mudana organizacional (GMO) de acordo com o disposto na literatura e prope uma adaptao ao mtodo de GMO utilizado pela instituio de ensino, inserindo-lhe uma etapa de anlise de riscos e preveno de falhas com o uso da tcnica de Anlise do Modo e Efeito de Falhas (FMEA).
2. Gesto da mudana organizacional (GMO) 563p1j
O mundo das organizaes tem mudado constantemente, os recursos e as competncias esto cada vez mais globalizados e o o informao tem crescido numa velocidade espantosa, fazendo com que as organizaes tenham que estar constantemente se atualizando na maneira de agir, a fim de se adequar, ao meio em que esto inseridas. Esta transformao que impera nas organizaes exige mais que capacidade organizacional para se adaptar s novas estruturas, preciso desenvolver uma capacidade contnua, rpida e eficaz de adaptao s mudanas do ambiente externo (Robbins, 2002).
Para Wood Jr. (2009), mudana organizacional qualquer transformao de natureza estrutural, cultural, tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. A mudana organizacional tem como foco principal o envolvimento da organizao como um todo e a gerao da sustentabilidade organizacional.
Batalha e Rachid (2008) afirmam que, em decorrncia de eventos externos e internos as mudanas ocorrem de forma somatria nas organizaes, tendo sempre como objetivo principal se adaptar ao contexto atual de mudanas da organizao. Por isso, a estrutura organizacional no deve ser algo rgido, mas flexvel e adaptvel s necessidades da empresa para que se obtenha um resultado constante e harmonioso no ambiente de trabalho.
2.1 Mtodos para gesto da mudana organizacional 123r2b
Kotter e Cohen (2002) afirmam que nenhuma organizao est imune a mudanas. Para lidar com as novas tecnologias, a competio e as foras demogrficas, os lderes de cada setor precisam se esforar para adaptarem-se as mudanas externas. As mudanas vm impulsionando as organizaes a adaptarem-se as condies de transformao do meio, aprimorando-se e posicionando-se de forma competitiva visando o sucesso. A maioria das iniciativas de mudana nas organizaes realizada com base em vrios projetos pequenos que tendem a ser consolidados em um projeto maior. Portanto o processo de mudana organizacional pode se encontrar ao mesmo tempo concludo para alguns projetos, ou longe da concluso para outros e no meio do caminho para o programa completo (Kotter, Cohen, 2002).
Segundo Galpin (2000) faz-se necessrio compreender a importncia da cultura organizacional, bem como suas regras, polticas, normas e hbitos, por isso o autor prope um modelo para a gesto da mudana organizacional que contempla nove etapas:
- estabelecer a necessidade de mudana;
- desenvolver e disseminar a viso de mudana planejada;
- diagnosticar e analisar a situao corrente;
- criar recomendaes;
- detalhar as recomendaes;
- criar um prottipo com base nessas recomendaes;
- preparar as recomendaes para o roll-out (implantao);
- distribuir as recomendaes;
- medir, reforar e redefinir a mudana.
Galpin (2000) acrescenta que para o sucesso da conduo de mudanas, tais como fuses, downsizings, reestruturaes e outras mudanas organizacionais necessrio o estabelecimento de uma estratgia de implementao que contemple, entre outras coisas, a criao de equipes de melhoria, a definio de uma estratgia de comunicao de modo a fazer convergir a informao minimizando rudos, criao de sistemas simples e eficazes para avaliar e quantificar a evoluo e o reconhecimento dos esforos empreendidos.
Senge (2009) prope um estudo que contm um raciocnio sistmico para uma nova forma de istrar organizaes. O raciocnio sistmico tem como funo acrescentar quatro disciplinas num conjunto de teoria e prtica, evitando que sejam vistas de forma isolada as mudanas organizacionais, pois o importante se ter uma viso geral da situao. As quatro disciplinas so:
- objetivo comum para conseguir um engajamento em longo prazo;
- modelos mentais para detectar as falhas na nossa maneira atual de ver o mundo;
- aprendizado em grupo para que as pessoas possam enxergar alm dos limites das suas perspectivas pessoais;
- domnio pessoal para nos motivar a pesquisar continuamente como as nossas aes afetam o mundo em que vivemos.
Pettigrew et. al. (2001) consideraram trs tipos de variveis na anlise das mudanas organizacionais: contedo, contexto e processo. Este conceito considerado uma referncia no estudo da mudana nas organizaes, pois abordam aspectos do contedo da mudana, as mudanas de gesto estratgica, bem como a gesto dos seus processos. No modelo citado os autores questionam o “porqu” mudar (analisando o contexto externo e interno), o “o que” mudar (estratgia, estrutura, processos e pessoas) e o “como” mudar (metodologia utilizada para empreender as mudanas).
2.2 Resistncia mudana 4b214l
Na gesto da mudana organizacional um fator crtico que deve ser considerado para o sucesso o da resistncia mudana por parte das pessoas por ela afetadas. Aguilera e Lazarini (2009) ressaltam que apesar das pessoas, de forma geral, no gostarem de mudanas em suas rotinas, no mundo atual h uma enorme presso para que as organizaes estejam sempre alterando suas tticas e estruturas para enfrentar a competio e as novas demandas dos clientes.
De acordo com Klarner et. al. (2011) a resistncia s mudanas pode resultar de emoes negativas e a crena de que a mudana desnecessria. Por outro lado, emoes positivas podem aumentar o nvel de comprometimento e engajamento para com a mudana. As emoes negativas podem funcionar como alertas que podem ser teis para a vida no trabalho. Por exemplo, elas podem sinalizar que uma ao precisa ser tomada e estimular o indivduo na busca de uma resposta rpida e completa. O anncio de uma reestruturao organizacional cria um misto de emoes, por exemplo, o medo relacionado com a incerteza misturado com a esperana de melhoria do desempenho da organizao.
Segundo Tomas e Hardy (2011) a resistncia a mudana deve ser vista como um fator importante para o sucesso da mudana. A participao dos funcionrios e de outras partes interessadas pode melhorar as iniciativas de mudana. Os autores argumentam que apesar de desafiar os agentes de mudana, a resistncia, se encorajada, pode levar a uma melhor mudana.
3. Anlise do Modo e Efeito das Falhas (FMEA) 48wz
Organizaes que buscam a excelncia precisam trabalhar a mudana preventivamente evitando incorrer em problemas que coloquem em risco sua imagem ou tudo aquilo que possa repercutir negativamente. Para Regazzoni e Russo (2011) a tcnica da FMEA pode ser descrita como um grupo sistematizado de atividades destinadas a reconhecer e avaliar falhas potenciais de um produto ou de um processo e seus efeitos, identificar aes que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrncia das falhas potenciais e documentar o processo de anlise.
A FMEA pode auxiliar na inovao, implementao e gesto de projetos eficazes (Bahrami et. al. 2012). De acordo com este autor a FMEA uma sistemtica baseada no trabalho em equipe, que geralmente pode ser usada para identificar, prevenir, eliminar ou controlar erros e suas possveis causas e consequentemente reduzir os custos do projeto. No ambiente industrial, a FMEA vem sendo utilizada no ramo automobilstico mostrando-se uma ferramenta fundamental para as empresas desse segmento, pois permite identificar potenciais falhas de processo, projeto ou sistema com objetivo de eliminar ou minimizar riscos (Bastos, 2006).
Para Amaral e Toledo (2008), apesar da metodologia FMEA ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e processos, ou a ser aplicada de diversas maneiras pela sua grande utilidade, sendo atualmente muito utilizada para diminuir a probabilidade de falha em processos istrativos. Tem sido tambm aplicada como anlise de fontes de risco em engenharia de segurana, indstria de alimentos, no ramo farmacutico e hospitais.
A FMEA aplicada na prestao de servios visa evitar e prevenir que expectativas dos clientes no sejam cumpridas ou que o desempenho do servio no caia abaixo dessas expectativas. Segundo Geum, et al. (2011) a falha num servio essencialmente um resultado inadequado que pode comprometer uma relao de confiana estabelecida com o cliente.
Para Bastos (2006), uma anlise do processo ou projeto que identifica possveis falhas resulta em uma maior confiabilidade para ambos, tendendo a causar o menor impacto possvel, diminuio de prejuzo aos envolvidos e a manuteno do processo em funcionamento. Palady (2004) cita alguns benefcios do desenvolvimento e manuteno de FMEA:
- economia nos custos e tempo de desenvolvimento;
- serve de guia para planejamento de testes mais eficientes;
- ajuda a desenvolver sistemas eficazes de manuteno preventiva;
- fornece ideias para testes que so incorporados ao projeto;
- reduz mudanas de engenharia;
- reduz eventos que no so previstos durante o planejamento de um processo;
- fornece uma referncia rpida para resoluo de problemas
- aumenta a satisfao do cliente;
- serve como chave para acompanhar o projeto e atualiz-lo em toda organizao;
- reduz controles de custos desnecessrios no processo;
- identifica preocupaes de segurana a serem abordadas;
- registra o conhecimento do produto e do processo na organizao;
- salvaguarda a repetio dos mesmos erros no futuro.
A FMEA uma das tcnicas mais utilizadas em anlise de risco onde se tem a possibilidade de identificao de possveis falhas, interpretando seus efeitos e determinando a relevncia de cada item (Miguel, Segismundo, 2008). Seu propsito priorizar falhas potenciais de acordo com os riscos, como uma ferramenta para avaliao de riscos, identificando assim a gravidade dos potenciais efeitos de falha podendo se extrair aes e medidas que possam reduzir esses riscos.
Segundo Regazzoni e Russo (2011) o resultado da FMEA uma planilha que relaciona todos os elementos a analisar, seus modos de falha, efeitos e gravidade dos modos de falha, suas causas e ocorrncia. Juntamente com as informaes de deteco de falhas, estes dados so usados ??para clculo do ndice de risco, que pode ser utilizado para classificar as falhas e adotar aes preventivas. Depois de melhorias no projeto a anlise de falhas deve ser realizada novamente para garantir que os valores estejam abaixo do risco limite estabelecido.
Segundo Palady (2004), existem trs ndices utilizados na ferramenta FMEA para a definio das prioridades das falhas, denominados: ndice de ocorrncia, ndice de severidade (ou gravidade) e o ndice de deteco. Toledo e Amaral (2008) apresentam no Quadro 1, alguns critrios para a quantificao destes ndices.
Quadro 1 - Critrios de Severidade, Ocorrncia e Deteco
NDICE |
SEVERIDADE |
OCORRNCIA |
DETECO |
1 |
Mnima: o cliente mal percebe que a falha ocorreu |
Remota: dificilmente ocorre a causa que leva falha |
Muito grande: certamente ser detectado |
2 3 |
Pequena: ligeira deteriorao no desempenho com leve descontentamento do cliente |
Pequena: ocorre a causa da falha em pequena escala |
Grande: grande probabilidade de ser detectado |
4 5 6 |
Moderada: deteriorao significativa no desempenho de um sistema com descontentamento do cliente |
Moderada: s vezes ocorre a causa que leva falha |
Moderada: provavelmente ser detectado |
7 8 |
Alta: o sistema deixa de funcionar e h grande descontentamento do cliente |
Alta: ocorre a causa da falha com certa frequncia |
Pequena: provavelmente no ser detectado |
9 10 |
Muito alta: idem ao anterior, porm afeta a segurana |
Muito alta: ocorre a causa da falha em vrios momentos |
Muito pequena: certamente no ser detectado |
Fonte: Toledo e Amaral (2008)
O resultado da multiplicao dos ndices de severidade, ocorrncia e deteco, gera o ndice de risco, tambm denominado nmero de prioridade de risco (NPR). Segundo Liu et. al. (2013) quanto maior for o NPR, maior o risco para a confiabilidade do produto/ processo. Com relao aos valores obtidos os autores enfatizam que estes devem ser usados para priorizar a tomada das aes recomendadas.
Para Chin et. al. (2009) uma questo importante a determinao das prioridades de risco dos modos de falha. Deve-se pensar em priorizar as aes de melhoria a serem tomadas num horizonte de curto, mdio e longo prazo. O manual da FMEA (IQA, 2008) recomenda que para a deciso de tomar uma ao no seja estipulado um valor mnimo para o NPR obtido.
4. Procedimento Metodolgico 37213d
A pesquisa apresentada neste artigo se classifica como aplicada porque objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigida a soluo de um problema especfico. Em relao aos objetivos se classifica como pesquisa exploratria e descritiva porque envolveu levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado e o registro e descrio de fatos observados.
Quanto aos procedimentos, esta pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso, pois consistiu da coleta e anlise de informaes sobre uma organizao a fim de estudar aspectos variados de sua vida de acordo com o assunto da pesquisa (PRODANOV, 2013).
A coleta das informaes desta pesquisa foi realizada na secretaria acadmica de uma das unidades de ensino da organizao alvo desse estudo. Foi aplicada a tcnica de entrevistas conduzidas em reunies especficas com a participao do grupo de 5 colaboradores da rea istrativa diretamente envolvidos com as atividades da secretaria. Com o intuito de buscar evidncias quantitativas e qualitativas das reclamaes dos clientes utilizou-se a tcnica de anlise documental na verificao dos registros disponveis no sistema de gesto da qualidade (SGQ) da instituio.
As etapas observadas para a consecuo da pesquisa podem ser descritas da seguinte forma:
- identificao do problema;
- levantamento das evidncias documentais que deram origem a necessidade de mudana do processo;
- mapeamento do processo, apresentando as etapas mais crticas relacionadas ao problema;
- o procedimento adotado pela instituio para a efetivao da mudana organizacional: o mtodo de Galpin (2000);
- levantamento dos problemas remanescentes com a utilizao de um diagrama de Ishikawa;
- proposta de adaptao do mtodo de Galpin (2000) com a introduo da tcnica de FMEA;
- simulao de uso do mtodo de GMO de Galpin (2000) adaptado;
- estabelecimento de aes preventivas, decorrentes da aplicao do mtodo de GMO adaptado.
Para a conduo das anlises com o uso da FMEA foi necessrio o estabelecimento de um cronograma de reunies com horrio e local pr estabelecidos, procurando-se evitar dessa forma o conflito com os momentos de atendimento ao pblico, troca de turno de trabalho e horrios de maior demanda. Algumas reunies informais, no prprio local de trabalho, foram realizadas com o intuito de obter melhor entendimento sobre a dinmica da rotina das atividades desenvolvidas na rea.
5. Resultados da Introduo da FMEA na Gesto da Mudana Organizacional 186w33
O que se apresenta neste artigo resultado de um projeto de melhoria desencadeado numa instituio de ensino superior do sul do Brasil. Devido a problemas encontrados no processo de atendimento de seus alunos, esta instituio optou por promover uma mudana em sua estrutura organizacional. Essa instituio possui unidades de ensino distribudas em cinco cidades da regio sul do Brasil.
A necessidade de mudana teve origem na ocorrncia de um problema na secretaria de uma das unidades. O setor financeiro, entre outras atribuies, o responsvel pelo cadastramento dos descontos concedidos no pagamento das mensalidades de cada aluno de acordo com o que est estabelecido em cada contrato. Ajustes realizados de forma incorreta na parametrizao das informaes de cada aluno no sistema ocasionaram a eliminao indevida de alguns desses dados, gerando boletos incorretos em relao aos valores a serem devidamente cobrados.
Alguns dos tipos de descontos oferecidos pela instituio esto relacionados abaixo e compreendem:
- descontos de integralizao, que so concedidos quando o aluno j possui uma graduao e est cursando uma segunda graduao;
- descontos oriundos do Programa Bolsa Famlia do governo federal que beneficia famlias de baixa renda;
- descontos concedidos quando o aluno tem um irmo, pai ou me estudando na mesma instituio;
- descontos concedidos para egressos do ensino mdio da prpria instituio;
- descontos oriundos do Programa Universidade para Todos (PROUNI) do governo federal que concede bolsas de estudo integrais ou parciais;
- descontos do Fundo de Financiamento Estudantil (FIES) do governo federal, programa destinado a financiar a graduao na educao superior de estudantes matriculados em instituies no gratuitas;
- descontos referentes aos artigos 170 e 171 da constituio estadual que tambm oferece recursos financeiros para o aluno custear seus estudos de acordo com a renda e normas estabelecidas.
Documento emitido pela ouvidoria da instituio relatou um excessivo nmero de reclamaes de clientes, totalizando 115 registros nos meses de maro e abril de 2011, nmero considerado muito alto se comparado com os registros desse tipo de problema durante todo o ano de 2010 (102 casos). A partir deste momento iniciou-se a aplicao do modelo de GMO de Galpin (2000).
O estabelecimento da necessidade de mudana foi feito pela direo da instituio e por seu staff. Estes optaram por concentrar esta e outras atividades consideradas crticas numa nica secretaria corporativa para que todos os ajustes realizados na parametrizao do sistema das secretarias de todas as unidades ficassem s somente a um pequeno nmero de pessoas autorizadas simplificando o processo. A solicitao da direo visou fornecer maior robustez ao processo buscando reduzir-lhe a probabilidade de falha, reduzindo o nmero de inconsistncias geradas na atividade de atendimento ao pblico.
O desejo de mudana e a disseminao da viso da mudana planejada foram externalizados inicialmente pela direo atravs da emisso de uma comunicao interna (CI) enviada aos gestores das reas envolvidas, descrevendo detalhadamente a proposta e suas razes. O diagnstico e a anlise da situao corrente, suas causas e efeitos, foram realizados com a utilizao dos campos de um relatrio de ao corretiva e/ou preventiva que um documento do sistema de gesto da qualidade da prpria instituio. Baseado neste diagnstico foram feitas algumas recomendaes relacionadas s atribuies da nova secretaria.
Mediante discusso com a equipe de 5 colaboradores da secretaria, responsvel pela mudana organizacional, foram selecionadas algumas etapas consideradas mais crticas para a anlise e introduo das melhorias. O critrio de escolha foram atividades com maior demanda realizadas pela secretaria acadmica e por isso, consideradas processos com maior propenso de riscos s falhas. A Figura 1 mostra etapas do processo “secretaria corporativa” consideradas como prioridade para a introduo de melhorias.
Figura 1 – Etapas do processo - Secretaria
Aps a realizao do mapeamento do processo selecionado para a implementao das mudanas e implementao das modificaes necessrias reduo das reclamaes dos clientes, foram realizadas reunies envolvendo gerentes de ensino e coordenadores de curso, para a efetivao da mudana organizacional.
Com a padronizao das atividades da secretaria corporativa, foi feito um comunicado organizao sobre as mudanas e alguns planos de ao foram estabelecidos atribuindo responsabilidades para a implantao do novo processo. Antes de implementar efetivamente as mudanas (a efetivao da nova secretaria corporativa), seguiram-se as atividades de capacitao e acompanhamento dos funcionrios de acordo com o novo padro de trabalho.
Apesar da mudana organizacional ter sido realizada observando-se as etapas descritas, evidenciaram-se novos problemas que foram relatados pelos colaboradores do setor. O diagrama da figura 2 resume alguns dos problemas que surgiram aps a implementao da secretaria corporativa.
Figura 2 - Problemas remanescentes gerados pela mudana
Os tpicos seguintes (a, b, c e d) detalham os problemas encontrados logo aps a implementao do novo processo de secretaria corporativa.
- erro de parametrizao de cdigos: num ajuste que foi realizado para alterao do horrio de trmino das aulas de algumas turmas (das 23h para as 22:30h) a secretaria corporativa precisou gerar um novo cdigo no sistema. Nesta ocasio percebeu-se que o sistema no reconheceu o registro de algumas disciplinas em que os alunos haviam se matriculado ocasionando problemas na gerao de boletos;
- demora na liberao de diplomas: a falta de autonomia para realizar a edio dos histricos e diplomas por parte das secretarias das unidades gerou insatisfao dos alunos quanto a demora na entrega desses documentos. Aps a efetivao da mudana organizacional, os funcionrios das secretarias das unidades quando precisavam realizar algum tipo de atualizao documental necessitavam fazer essa solicitao secretaria corporativa que no estava retornando com a documentao em tempo considerado aceitvel por parte dos clientes;
- lentido no processo de emisso de histricos: quando eram realizados os clculos de notas dos histricos dos alunos, o sistema no adicionava automaticamente as notas que os alunos obtiveram nas disciplinas eletivas e optativas, sendo necessrio realizar o clculo manualmente. Como, para a realizao desse processo havia a necessidade de uma solicitao formal por parte dos clientes, a resposta da secretaria corporativa nem sempre era feita em tempo para o atendimento das necessidades dos clientes;
- demora na autorizao de dispensa de disciplinas: quando um aluno ingressa na instituio de ensino como diplomado, ele pode ter algumas das disciplinas j cursadas anteriormente dispensadas, mediante anlise da coordenao, que avalia se a ementa do curso e a carga horria so compatveis. De acordo com o novo padro de trabalho, ficou estabelecido que haveria a necessidade de uma solicitao formal secretaria corporativa para que o processo de verificao de dispensa de disciplina pudesse ser conduzido e os devidos lanamentos no sistema pudessem ser efetivados. Esse processo aumentou o tempo de resposta aos clientes.
5.1 Proposta de adaptao ao mtodo de gesto da mudana organizacional 6o262j
A partir da constatao de que o mtodo usado pela instituio no foi suficiente para prevenir a ocorrncia de outros problemas sugeriu-se uma adaptao ao mtodo visando a preveno de problemas remanescentes aps a efetivao de uma mudana organizacional. Uma adaptao ao mtodo de gesto da mudana organizacional de Galpin (2000), tradicionalmente utilizado pela instituio, foi ento proposta conforme mostra a Figura 3. A introduo da FMEA em substituio a algumas das etapas do mtodo de GMO teve a finalidade de garantir que durante as discusses da equipe de melhoria do processo, anlises de risco fossem obrigatoriamente conduzidas com vistas preveno de falhas futuras.
Figura 3 - Gesto da Mudana Organizacional com FMEA
Fonte: Adaptado de Galpin (2000)
O quadro 3 mostra as trs etapas do mtodo de gesto da mudana organizacional utilizado pela instituio, envolvidas na adaptao, e a proposta de substituio de cada uma pelas etapas da tcnica da FMEA.
Quadro 3 – Relao entre as etapas da GMO e a FMEA
Etapa do mtodo de GMO |
Etapa da FMEA |
Justificativa da adaptao |
|---|---|---|
Diagnosticar e analisar a situao corrente |
Mapear o processo alvo da mudana |
O mapeamento do processo d visibilidade situao corrente e tambm usado como ponto de partida para a realizao da FMEA de processo |
Criar recomendaes |
Realizar FMEA do processo mapeado |
A FMEA exige que aes sejam recomendadas levando-se em considerao a severidade do efeito das falhas sobre os clientes e o risco envolvido |
Detalhar as recomendaes |
Estabelecer aes de melhoria |
O formulrio padro da FMEA possui um campo no qual devem ser detalhadas as aes preventivas recomendadas |
Este quadro tambm mostra a afinidade existente entre as etapas do mtodo de GMO e as etapas da FMEA justificando a adaptao proposta. A utilizao do formulrio padro de FMEA sistematiza a anlise e o diagnstico do processo considerando todas as suas etapas, a funo de cada etapa, suas possveis falhas, efeitos e causas. Tendo a viso das causas provveis de futuros problemas, o prprio formulrio prev o estabelecimento de planos de ao com prazos e responsabilidades definidos.
5.2 Simulao de aplicao do mtodo proposto p1i3z
Considerando os processos mais crticos da secretaria corporativa, fez-se uma aplicao a ttulo de simulao do emprego da FMEA no mtodo de GMO para identificao das falhas potenciais em cada etapa. Essa simulao, utilizando o mtodo proposto, foi realizada com o envolvimento da equipe que procedeu mudana organizacional via mtodo tradicional.
O quadro 4 apresenta uma viso parcial do formulrio de FMEA gerado nas anlises de falhas potenciais desenvolvidas pela equipe para investigao de quais problemas poderiam surgir em decorrncia das mudanas a serem implementadas com a secretaria corporativa. Este quadro mostra parte da anlise que foi feita sobre as dez etapas identificadas como mais crticas de acordo com o mapa que foi apresentado na figura 1.
Quadro 4 - FMEA da mudana organizacional (parcial)
FMEA – Anlise do Modo e Efeito de Falhas |
|||||||||
Etapas do Processo |
Modo de Falha |
Efeitos da Falha |
S |
Causas da Falha |
O |
Controles do Processo |
D |
NPR |
|
1 |
Parametrizar mudana de horrio de turmas |
Parametrizao realizada incorretamente |
Erro nos valores dos boletos dos alunos |
8 |
Clientes insatisfeitos |
5 |
Controle especfico do sistema. Registra a matricula da pessoa que fez a ltima atualizao |
5 |
200 |
2 |
Parametrizar os dias letivos de acordo com o calendrio acadmico |
Atraso no deferimento liberando edio dos diplomas |
Diplomas no so entregues dentro do prazo |
4 |
Clientes insatisfeitos |
6 |
Controle realizado atravs do sistema de deferimento |
3 |
72 |
3 |
Dispensar disciplinas j realizadas por alunos diplomados |
Atraso no deferimento liberando dispensa de disciplinas de diplomados |
Dispensa solicitada pelo aluno no feita dentro do prazo |
5 |
Clientes insatisfeitos |
6 |
Controle realizado atravs do sistema de deferimento |
3 |
90 |
Para o preenchimento dos campos com os nveis de Severidade, Ocorrncia e Deteco foram realizadas reunies com os funcionrios envolvidos no processo, fazendo uso da sua experincia com processos similares e do quadro 1, de pontuao para FMEA, disponibilizado por Toledo e Amaral (2008).
Algumas aes foram recomendadas a partir da anlise de risco realizada com a tcnica de FMEA, como etapa do mtodo de GMO:
- realizar reunio com o responsvel pela parametrizao juntamente com o gestor de TI, para sanar dvidas quanto a possveis problemas que podem ocorrer quando realizar parametrizao errada. Desabilitar os campos de maior risco de erro. Travar o sistema caso haja alguma parametrizao errada;
- a pessoa responsvel pela parametrizao do sistema dever receber treinamento especfico. Realizar reunio com o responsvel pela parametrizao juntamente com o gestor de TI, para sanar dvidas. Desabilitar os campos de maior risco de erro do sistema que no momento de haver alguma parametrizao errada, o sistema trave ou sinalize com uma mensagem de erro;
- estabelecer para a secretaria corporativa prioridades e prazos nos deferimentos dos chamados;
- dar secretria da unidade autonomia para resolver assuntos pouco relevantes para a secretaria corporativa, ou seja, assuntos que no exijam parametrizao complexa do sistema. No prprio requerimento do aluno descrever que a secretaria tem um prazo (maior) para entregar o documento. A secretaria corporativa precisa estabelecer prioridades de execuo dos processos;
- em casos como este, onde o coordenador do curso libera e sinaliza as dispensas a serem realizadas, a secretaria deveria ter autonomia para concluir o processo sem que haja necessidade de solicitao de um chamada para efetivao do processo;
- realizar treinamento com os funcionrios, bem como sensibiliz-los para a importncia da digitao correta do cadastro do aluno;
- para secretaria por unidade, um treinamento para os funcionrios. Para a secretaria corporativa, ter como meta o dia do deferimento dos requerimentos;
- para secretaria por unidade, um treinamento para os funcionrios. Para a secretaria corporativa, realizar deferimento dirio das solicitaes de ajustes de matrcula, pois quando so realizadas, tem prazos para serem efetivadas, que se d sempre no incio de cada semestre;
- realizar treinamento com os funcionrios para que no haja erro no momento de coleta de dados para confeco da carteirinha de estudante;
- realizar treinamento com os funcionrios para que no haja erro no momento de coleta de dados para confeco da carteirinha de estudante.
6. Consideraes Finais 3i1u6f
O mtodo proposto evidenciou benefcios gesto de mudana realizada favorecendo a visualizao e o controle das principais atividades desenvolvidas pela secretaria. Ao se deparar com possveis problemas, que foram apontados com a ferramenta FMEA, pode-se realizar planos com aes preventivas. Percebeu-se melhora no fluxo de processos e o incentivo a comunicao entre funcionrios de outros setores envolvidos, tais como, Tecnologia de Informao e Financeiro.
Evidenciou-se que a metodologia FMEA pode ser utilizada como possvel repositrio de informaes de gesto do conhecimento das atividades relacionadas com a secretaria, o que importante para a instituio porque refere-se a memria de um de seus processos chave, podendo ser til gerncia para futuras mudanas ou tomadas de deciso.
Fazendo-se uso da FMEA, alguns problemas no detectados anteriormente teriam sido evitados, ou seja, a probabilidade de ocorrncia de falhas poderia ter sido minimizada. Com o uso da FMEA no processo de GMO criam-se momentos especficos para a discusso detalhada sobre problemas que podem ocorrer. Questionou-se a funo de cada atividade a realizar, o no atendimento a funo (possveis falhas), o impacto desse no atendimento sobre o cliente (considerado, no caso desta pesquisa, o corpo discente) e as possveis causas desse atendimento inadequado da funo. Essa abordagem focada na preveno permite que aes de melhoria em cada atividade sejam tomadas para evitar problemas no incio da operao do novo processo.
Consideram-se como fatores crticos para o sucesso da implementao mais eficiente desta proposta, a realizao de um trabalho voltado conscientizao para a importncia da mudana, o estabelecimento de um ambiente de bem-estar e satisfao no trabalho e o envolvimento das pessoas no processo de mudana desde a fase do seu planejamento. Ainda, em relao aos fatores humanos no processo de mudana, mais especificamente, quelas pessoas envolvidas nas discusses e/ou reunies do projeto de mudana, entende-se que melhores resultados sero obtidos proporcionalmente ao nvel de conhecimento e experincia que estas tenham com outros processos similares ou com o novo processo.
Referncias 32p9
Aguilera, Jos Carlos; Lazarini; Luiz Carlos. (2009); Gesto estratgica de mudanas corporativas. So Paulo: Saraiva.
Amaral, D. C; Toledo, J.C. (2008); FMEA - Anlise do tipo e efeito de falha. So Carlos: Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade, Universidade Federal de So Carlos.
Bahrami, Mahdi; Bazzaz, Danial Hadizadeh; Sajjadi, S. Mojtaba. (2012); Innovation and improvements in project implementation and management: using FMEA technique. Procedia - Social and Behavioral Sciences, v.41, p.418-425.
Bastos, A. (2006); FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) como ferramenta de preveno da qualidade em produtos e processos – uma avaliao da aplicao em um processo produtivo de usinagem de engrenagem. XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Fortaleza.
Batalha, M. O.; Rachid, A. (2008); Estratgia e organizaes: introduo engenharia de produo. Rio de Janeiro: Elsevier.
Chin, Kwai-Sang; Wang, Ying-Ming; Poon, G. K. K.; Yang, Jian-Bo. (2009); Failure mode and effects analysis by data envelopment analysis. Decision Systems, v 48, p. 246–256.
Galpin, Timothy J. (2000); O lado humano da mudana: um guia prtico para a mudana organizacional. Lisboa: Edies Silabo.
Geum, Youngjung; Cho, Yangrae; Park, Yongtae. (2011); A systematic approach for diagnosing service failure: Service-specific FMEA and grey relational analysis approach. Mathematical and Computer Modelling, v.54, p.3126-3142.
IQA. (2008); Manual de anlise do modo e efeitos de falha potencial – FMEA. 4. ed. So Paulo: Instituto da Qualidade Automotiva.
Klarner, Patricia; Todnem, Rune; Diefenbach, Thomas. (2011); Employee emotions during organizational change–towards a new research agenda. Scandinavian Journal of Management, v.27, p.332-340.
Kotter, John P.; Cohen, Dan S. (2002); O Corao da Mudana. Rio de Janeiro: Editora Campus, 199 p.
Liu, Hu-Chen; Liu, Long, Liu, Nan. (2013); Risk evaluation approaches in failure mode and effects analysis: a literature review. Expert Systems with Applications, v. 40, p. 828–838.
Miguel, P.; Segismundo, A. (2008); O papel do FMEA no processo de tomada de deciso em desenvolvimento de novos produtos: Estudo em uma Empresa Automotiva. Produto & Produo; v.9, n.2, p.106-119.
Palady, Paul. (2004); FMEA: Anlise dos modos de falha e efeitos: prevendo e prevenindo problemas antes que ocorram. So Paulo: IMAM.
Pettigrew, A.; Woodman, Richard W.; Cameron, Kim S. (2001); Studying organizational change and development: challenges for future research. Academy of Management Journal, v.44, n.04, p. 697-713.
Prodanov, Cleber C. (2013); Metodologia do trabalho cientfico: mtodos e tcnicas da pesquisa e do trabalho acadmico. 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale.
Robbins, Stephen Paul. (2002); Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall.
Regazzoni, Daniele; Russo, Davide. (2011); TRIZ tools to enhance risk management. Procedia Engineering, v.9, p.40–51.
Senge, P. M. (2009); A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. 25. ed. So Paulo: Best Seller.
Thomas, Robyn; Hardy, Cynthia. (2011); Reframing resistance to organizational change. Scandinavian Journal of Management, v.27, p.322-331.
Wood Jr., Thomas. (2009); Mudana organizacional. 5. ed. So Paulo: Atlas.