1. Introduo l5e69
Tornar uma empresa mais competitiva e lucrativa um grande desafio frente a um cenrio econmico globalizado. Este desafio requer algumas escolhas difceis, que envolve, em muitas situaes, mudanas radicais na linha de produtos, na cultura organizacional, nas tecnologias utilizadas e nas competncias individuais e coletivas. A implementao das aes exige investimentos finceiros, de pessoas e de tempo. Decises erradas podem comprometer seriamente a sobrevivncia da organizao, principalmente em um setor como o automobilstico e sua cadeia de fornecimento, que representava 21,5% do PIB industrial e 5% do PIB nacional no ano de 2011(ANFAVEA, 2012).
Neste cenrio no h espao para improvisos. O sucesso em criar vantagens competitivas sustentveis requer uma abordagem disciplinada para avaliar os cenrios internos e externos e construir o consenso sobre os objetivos da organizao e de suas aes estratgicas.
No entanto, o comportamento das variveis ambientais cada vez mais voltil e imprevisvel, resultando em uma anlise mais aprofundada que virtualmente impossvel em prazos razoveis, pois antes de concluda estaria obsoleta (CASTOR, 2000).
Frente a este comportamento, as organizaes utilizam algumas tcnicas para avaliar e definir o posicionamento estratgico. Dentre estas tcnicas destacam-se: (i) as cinco foras de Porter (PORTER, 1986); (ii) a Matriz Slack (SLACK,1993) e (iii) a anlise SWOT (PBLIO, 2008). Delas, este estudo destaca a anlise SWOT, que segundo Machado et al. (2007) uma das ferramentas mais utilizadas em pequenas e mdias empresas que praticam o planejamento estratgico. Panagiotou (2003) defende que a anlise SWOT utilizado mais de qualquer outra ferramenta de planejamento estratgico.
De acordo com Marilyn e Judy (2010), apesar dos diferentes estudos encontrados na literatura sobre a aplicao da anlise SWOT, existem poucos modelos detalhados que mostram o desenvolvimento completo de uma aplicao no setor automobilstico. Desta forma, o objetivo deste trabalho apresentar a reviso terica da anlise SWOT, e partir desta reviso, propor um modelo de aplicao prtica da metodologia em uma organizao de mdio porte no setor de autopeas.
Para atender a este objetivo, este artigo est dividido em seis tpicos a saber: (i) introduo; (ii) uma reviso sobre os conceitos tericos importantes para desenvolver este estudo (planejamento estratgico, SWOT e sobre a relao com as 5 foras de Porter); (iii) a metodologia aplicada para desenvolver o estudo; (iv) o desenvolvimento do estudo e discusso dos resultados; (v) concluses e (vi) referncias bibliogrficas.
2. Metodologia 54ul
O mtodo de pesquisa que caracteriza este estudo denominado Estudo de Caso. Ainda segundo (MIGUEL, 2007, p. 219) o estudo de caso uma pesquisa de natureza emprica que investiga um determinado fenmeno, dentro de um contexto real de vida.
Para o desenvolvimento e aplicao deste estudo foram definidas as seguintes etapas:
1. Proposta do mtodo para utilizar a anlise SWOT, com base no referencial terico;
2. Caracterizao da empresa para aplicao do estudo;
3. Definio da equipe que participar das reunies para a construo da anlise do
ambiente;
4. Aplicao da anlise SWOT proposta e discusso dos resultados.
3. A anlise de Swot 4z6q
O conceito de planejamento estratgico surgiu da necessidade das organizaes pensarem em um caminho para sobreviver s mudanas, cada vez mais rpidas do ambiente e alcanarem um futuro desejado (MELO, 2008). Dos mais variado conceitos existentes sobre estratgia empresarial possvel concluir que o planejamento estratgico um processo contnuo e sistemtico de deciso sobre resultados futuros desejados. Faz parte da elaborao do planejamento estratgico definir como os resultados sero atingidos e como a evoluo destes resultados so medidos e avaliados.
De acordo com Siqueira (2003) este processo deve envolver toda a organizao para a definio clara dos seguintes aspectos: (i) negcio da empresa e seus objetivos de longo prazo; (ii) vantagens e desvantagens competitivas da empresa; (iii) planos de ao para atingir os objetivos e as metas; (iv) prazos e responsabilidades; (v) alocao dos recursos necessrios pata atingir os objetivos e as metas; (vi) definio dos indicadores para medir os resultados obtidos e para corrigir os rumos, quando necessrio.
Segundo Kotler (2000) o processo de planejamento estratgico pode ser divido nas seguintes etapas: (i) declarao da viso e da misso do negcio, (ii) anlise do ambiente externo e interno, (iii) formulao de metas e objetivos, (iv) formulao de estratgia, (v) implementao e (vi) monitoramento e controle.
Para Drucker (1981), um planejamento estratgico caracteriza trs aspectos fundamentais: (i) diagnstico dos ambientes para maior conhecimento possvel das realidades atuais e futuras; (ii) tomada de decises que envolvam riscos e organizao e (iv) sistematizao da retroalimentao sobre a execuo das decises.
Tambm Oliveira (2004) fundamenta as concepes de Drucker (1981) de maneira mais prtica e metodolgica. De acordo com este autor, o primeiro o para concepo do planejamento estratgico realizar um diagnstico estratgico para gerar informaes sobre os ambientes interno e externo da organizao. Esta etapa de grande importncia para a efetividade do processo de tomada de decises. Estas informaes devem retratar a realidade instantnea dos ambientes, para que a organizao tome decises sobre as diversas variveis que perfazem o seu ambiente interno. Esta etapa deve estar organizada e estruturada para o enfrentamento das variveis do ambiente externo.
Para isso, segundo PORTER (1980), faz-se necessrio proceder a uma anlise detalhada das foras que atuam nos ambientes competitivos dos vrios setores para, em seguida, adotar um critrio para o necessrio posicionamento estratgico da organizao.
Para realizao do diagnstico estratgico, pode-se utilizar o estudo do ambiente competitivo atravs das cinco foras proposta por PORTER (1986), sendo um importante mtodo de avaliao do ambiente externo para formulao de estratgias, onde so criadas as cincos foras avaliadas pelo autor: (a) ameaa de entrada de novos concorrentes, (b) ameaas de produtos e servios substitutos, (c) poder de negociao dos fornecedores, (d) poder de negociao dos compradores e (e) rivalidade entre os concorrentes, como apresenta a figura 1.
A anlise SWOT foi descrita Learned et al. (1965), e segundo Panagiotou (2003) ela est sendo usada com sucesso crescente como uma ferramenta de planejamento estratgico, tanto por pesquisadores quanto por profissionais. Esta ferramenta de grande importncia para abordar situaes estratgicas complexas, pois reduz a quantidade de informaes para a tomada da melhor deciso.
De acordo com Haberberg (2000), a anlise SWOT foi um conceito utilizado por acadmicos da Harvard na dcada de 1960. Pblio (2008) credita o desenvolvimento da ferramenta aos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen da Harvard Business School na dcada de 1970. Segundo Tavares (2008), a anlise SWOT comeou a se tornar mais conhecida a partir de uma conferncia que abordava polticas de negcios, realizada pelo pesquisador Kenneth Andrews em seu livro, The Concept Of Corporate Strategy, Andrews cita, de forma sucinta, os conceitos intrnsecos a essa anlise, apesar de no deixar claro, o que impossibilita suas chances de ser considerado o “autor” dessa anlise. De acordo com Minstzberg et al. (2000) a metodologia SWOT deriva da escola do Design, que na dcada de 1960 apresentou a formulao da estratgia como um modelo que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas face s possibilidades externas de uma organizao.
Por outro lado, Taranoff (2001) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos, quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu (1997): “Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas”. Independentemente do crdito histrico exato para cunhar o termo SWOT, das divergncias entre datas citadas na literatura e do consenso entre autores sobre a real origem do(s) criador(es) da anlise SWOT, o que sabido que ela tem meio sculo de uso e de documentao na literatura (MARILYN e JUDY, 2010).
Segundo Shahir et al. (2008), o termo SWOT tem origem no ingls e uma sigla de foras (S–strengths) e fraquezas (W–weaknesses), ameaas (T–threats) e oportunidades (O–opportunities), tambm conhecida como F.O.F.A. a qual acrnimo das mesmas palavras na lngua portuguesa, embora reordenadas diferentemente.
Foras (strenghts) – Estabelece os pontos fortes da organizao considerando os clientes externos e internos. Para determinar os pontos fortes, devem ser identificadas as vantagens que do destaque organizao, alm dos motivos que a elegem como escolha dos clientes em detrimento aos concorrentes (WEIHRICH, 1982). Alm disso, ela engloba desde a capacidade instalada, marcas de produtos, participao do mercado, vantagens em custos, localizao, qualidade dos produtos fornecidos, equipe de funcionrios, at a forma como as atividades so executadas e que geram valor nico para o cliente.
Segundo Araujo (2010), as fraquezas (weaknesses) correspondem aos pontos mais vulnerveis da empresa em comparao aos mesmos pontos dos seus concorrentes atuais ou em potencial. Podem ser consideradas como fraquezas os seguintes aspectos: marca fraca; custos elevados de fabricao; localizao no favorvel; baixa qualidade dos produtos fornecidos; nvel de qualificao de funcionrios; rede de distribuio; etc.
As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e esto relacionadas a fatores internos da organizao. No entanto, deve-se atentar que muitas vezes as foras e fraquezas se confundem. Alm disso, uma fora atual pode se transformar em fraqueza no futuro.
Oportunidades (opportunities) – O crescimento da organizao depende da percepo das oportunidades que podem estar presentes, por conta de mudanas tecnolgicas, das preferncias dos consumidos, concorrncia pela melhor oferta de qualidade nos servios, polticas governamentais e novos padres sociais (TEIXEIRA, et al., 2011).
A organizao deve estar atenta s novas perspectivas e tendncias para poder crescer, a anlise externa se completa com a anlise das oportunidades. Para que se alcance uma anlise eficaz das oportunidades, Barney e Hesterly (2007) elucidam que as vrias estruturas genricas do setor devem ser identificadas e, em seguida, as oportunidades estratgicas disponveis em cada um dos diferentes setores devem ser descritas.
J as ameaas (threats) so compostas por desafios decorrentes de fatores externos que apresentam ameaas sobrevivncia da empresa, como por exemplo, as novas leis e medidas regulatrias, as introdues de novas tecnologias, as mudanas nos padres de consumo, o lanamento de novos produtos, a reduo no poder de compra dos consumidores, dentre outros fatores. Todos estes fatores esto fora do controle da organizao e que podem vir a prejudicar o desempenho da empresa (WEIHRICH, 1982).
A anlise SWOT tambm permite separar os fatores ambientais: o ambiente externo organizao (oportunidades e ameaas) e o ambiente interno organizao (pontos fortes e pontos fracos). Esta separao necessria, pois a organizao tem que agir de forma diferente em cada uma destas situaes (DUARTE et. al, 2006).
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o resultado de estratgias de atuao definidas pela prpria organizao. Desta forma, quando percebe-se um ponto forte na anlise, deve-se ressalt-lo ainda mais. E quando percebe-se um ponto fraco, deve-se agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no significa que no seja til conhec-lo. Apesar de uma organizao no poder control-lo, possvel monitor-lo e procurar aproveitar as oportunidades de maneira mais gil e eficiente, de forma que seja possvel evitar as ameaas tanto quanto for possvel.
Esse diagnstico do ambiente competitivo permite a construo de uma matriz de correlao que combina os quatro fatores da anlise, por meio de duplas relaes: foras e oportunidades, foras e ameaas, fraquezas e oportunidades e por fim as fraquezas e ameaas. Estas combinaes podem ser verificadas em Martins e Turrioni (2002), que fornecem uma descrio sucinta desta correlao.
- MAXI - MAXI (Foras e Oportunidades) – Combina as foras e oportunidades da empresa. Estabelece que os esforos da organizao devam ser direcionados para a maximizao dos pontos fortes para capitalizar novas oportunidades.
- MAXI - MINI (Foras e Ameaas) – Esta combinao visa utilizar os pontos fortes para minimizar as ameaas empresa por parte dos concorrentes.
- MINI - MAXI (Fraquezas e Oportunidades) – Demonstra as fraquezas da empresa diante das oportunidades. Busca superar as fraquezas, maximizando esforos em qualquer nova oportunidade.
- MINI - MINI (Fraquezas e Ameaas) - Mostra as fraquezas da organizao em comparao com as correntes ameaas externas. Define uma estratgia defensiva para minimizar as fraquezas internas da empresa e evitar as ameaas externas.
Com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira (2004) apresentam um mtodo para utilizar a tcnica do SWOT de forma adequada. Este mtodo dado em 5 os, conforme descrito a seguir.
- Formular uma lista de gestores e pessoas chaves da organizao – A anlise deve utilizar a opinio destas pessoas com o intuito de contabilizar questes importantes para a organizao, com base na suposio de que as metas e objetivos de uma empresa esto na mente destas pessoas. Nesta etapa, a tcnica mais utilizada brainstorming, que permite que as pessoas apresentem inmeras ideias e a partir delas, definir uma potencial estratgia para a empresa;
- Desenvolver entrevistas individuais – Estas entrevistas devem proceder com o levantamento de todas as informaes junto aos gestores e s pessoas chaves da organizao. Nessa fase busca-se avaliar os itens sob o ponto de vista da empresa, e definir as oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificao das respostas;
- Organizar as informaes – A principal ideia para a organizar as informaes a prpria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. Nesta matriz, so colocadas as avaliao dos entrevistados. So tambm colocados em pauta todas as situaes relevantes da organizao, sendo que, o que for visto de positivo em suas operaes atuais sero os pontos fortes da empresa; o que for visto como negativo sero os pontos fracos. Nesta avaliao o que for levantado como bom no ambiente externo em termos de futuras operaes so as oportunidades; o que for levantado como ruim, so as ameaas;
- Priorizar as questes – Os gestores devem priorizar as ideias que foram listadas. Desta forma, deve-se buscar o de todas as pessoas envolvidas. Algumas tcnicas como GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) podero ajudar nesta etapa, para definir a postura estratgica da empresa em termos de sobrevivncia, desenvolvimento, manuteno e crescimento.
- Definir as questes chave – Uma vez estruturada a matriz e as ideias que foram priorizadas, deve-se estabelecer o que ser feito. Aps esta anlise e envolvimento de todos os gestores e das pessoas chaves, define-se a estratgia da organizao que permita alavancar os objetivos da empresa para um determinado perodo.
Considerando as etapas aqui apresentadas, o prximo tpico apresenta e discute o desenvolvimento deste estudo.
4. Desenvolvimento 5393z
A aplicao prtica deste estudo foi realizada em uma empresa de mdio porte no setor de autopeas que produz e fornece peas injetadas em alumnio para montadoras. Quando o estudo foi iniciado nesta empresa, ela contava com uma capacidade produtiva de 1000 toneladas de alumnio por ms em peas, e um quadro de 950 colaboradores, sem considerar os terceiros e os temporrios. A empresa est localizada no interior de So Paulo na regio de Sorocaba e faz parte de um grupo nacional com istrao familiar. O processo de desenvolvimento para anlise de ambiente (foras, fraquezas, ameaas e oportunidades) ocorreu durante o perodo de 13/10/2010 at 27/10/2010, em Tatu – SP. Este processo ocorreu em 3 encontros de 8 horas de durao cada encontro. A construo da anlise do ambiente contou com a participao de 02 diretores e sua equipe gerencial que composta por 04 gerentes. Os debates foram orientados por um mediador, que um funcionrio do grupo, sem qualquer influncia organizacional, atuando apenas como moderador.
Durante os encontros, os participantes apresentaram, de forma annima, as respectivas percepes sobre as ameaas e oportunidades que o ambiente externo podem proporcionar. Alm delas, foi apresentado um conjunto de caractersticas da empresa. Destas caractersticas foram destacados os pontos fortes e os pontos fracos da empresa.
4.1 Apresentao e Anlise de Dados 4v3kg
Todas as caractersticas da empresa foram apresentadas com base na misso, viso, valores, crenas e princpios da organizao. Desta forma, as condies externas que permitiam cumprir a misso e a viso, reforar os valores e crenas e executar os princpios, foram consideradas como as oportunidades. Caso contrrio, foram consideradas como as ameaas.
De forma anloga, as caractersticas da empresa que contribuem para o fortalecimento do referencial foram considerados pontos fortes e aquelas que atrapalham ou em nada contribuiram foram consideradas pontos fracos. Os dados foram coletados por meio de formulrios que foram preenchidos pelos diretores e gerentes. Nestes formulrios foram apontados cinco pontos fortes e cinco pontos fracos, cinco ameaas e cinco oportunidades.
Com base nas relaes de ameaas, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos. As informaes coletadas foram priorizadas e, selecionadas as cinco primeiras. As alternativas selecionadas foram consideradas as mais relevantes de cada uma das categorias, de acordo com a opinio do grupo, conforme ilustra a Figura 2.
Foras |
Fraquezas |
|
|
Oportunidades |
Ameaas |
|
|
Figura 2 - Aplicao da Anlise SWOT
A partir dos resultados da Figura 2, foram construdas 4 matrizes, conforme ilustra as Tabelas 1, 2, 3, e 4. Os dados das matrizes foram potnuados da seguinte forma: Baixa contribuio (1); Mdia Contribuio (3); Alta Contribuio (9).
A Tabela 1 apresenta as informaes que buscam responder seguinte: Quanto esse ponto forte contribui para impedir os impactos negativos dessa ameaa?
Tabela 1 : Matriz Pontos Fortes X Ameaas
Pontos Fortes |
soma |
||||||
Agilidade projetos |
Pontualidade de entregas |
Rejeio interna |
Capacidade produtiva |
Flexibilidade |
|||
Ameaas |
Concorrncia global |
9 |
9 |
9 |
9 |
9 |
45 |
Representatividade alta em 03 clientes |
1 |
1 |
1 |
9 |
3 |
15 |
|
Falta de mo de obra qualificada na regio |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
5 |
|
Grau de endividamento |
3 |
3 |
9 |
9 |
3 |
27 |
|
Concorrncia pequenas fundies |
9 |
9 |
3 |
9 |
9 |
39 |
|
Soma |
23 |
23 |
23 |
37 |
25 |
131 |
|
A matriz apresentada na Tabela 1 mostra que os pontos fortes que mais contribuem para proteger a empresa das ameaas so: a capacidade produtiva e a flexibilidade. Alm disso, observa-se que a ameaa com maior impacto a falta de mo de obra qualificada.
A Tabela 2 apresenta as informaes que buscam responder seguinte: Quanto esse ponto forte contribui para a potencializar os impactos positivos dessa oportunidade?
Tabela 2 : Matriz dos Pontos fortes X Oportunidades
Pontos Fortes |
Soma |
||||||
Agilidade projetos |
Pontualidade de entregas |
Rejeio interna |
Capacidade produtiva |
Flexibilidade |
|||
Oportunidades |
Aumento de peas em alumnio nos automveis |
9 |
1 |
1 |
9 |
3 |
23 |
Exportaes |
9 |
9 |
3 |
9 |
9 |
39 |
|
Processo de fundio baixa presso e gravidade |
9 |
9 |
9 |
9 |
9 |
45 |
|
Participao no mercado de 02 rodas |
9 |
9 |
3 |
9 |
9 |
39 |
|
Agregar valor ao produto (Montagem e usinagem de componentes) |
9 |
1 |
1 |
9 |
9 |
29 |
|
Soma |
45 |
29 |
17 |
45 |
39 |
175 |
|
NaTabela 2 observa-se os pontos fortes que mais contribuem para impulsionar a empresa em caso de oportunidades. Estes pontos fortes so a agilidade nos projetos e a capacidade produtiva. J a oportunidade mais aproveitada o desenvolvimento de processos de baixa presso e gravidade.
A Tabela 3 apresenta as informaes que buscam responder seguinte questo: Quanto esse ponto fraco contribui para a potencializao dos impactos negativos dessa ameaa?
Tabela 3 : Matriz dos Pontos Fracos X Ameaas
Pontos Fracos |
soma |
||||||
Centralizao de poder |
Processo de comunicao |
Custo alto de fabricao |
Competncia tcnica gestores |
Experincia em negcios internacionais |
|||
Ameaas |
Concorrncia global |
1 |
3 |
9 |
9 |
9 |
31 |
Representavidade alta 03 clientes |
1 |
1 |
9 |
1 |
1 |
13 |
|
Mo de obra qualificada |
1 |
3 |
3 |
9 |
3 |
19 |
|
Grau de endividamento |
1 |
1 |
9 |
3 |
3 |
17 |
|
Concorrncia pequenas fundies |
1 |
1 |
9 |
1 |
1 |
13 |
|
soma |
5 |
9 |
39 |
23 |
17 |
93 |
|
De acordo com os resultados da Tabela 3, observa-se que o ponto fraco que mais contribui para prejudicar a empresa em caso de ameaas o alto custo de fabricao. Com relao a ameaa mais potencializada, observa-se a concorrncia global.
A Tabela 4 apresenta as informaes que buscam responder seguinte questo: Quanto esse ponto fraco contribui para o enfraquecimento dos impactos positivos dessa oportunidade?
Tabela 4 : Matriz dos Pontos Fracos X Oportunidades
Pontos Fracos |
Soma |
||||||
Centralizao de poder |
Processo de comunicao |
Custo de fabricao |
Competncia tcnica gestores |
Experincia em negcios internacionais |
|||
Oportunidades |
Aumento de peas em alumnio nos automveis |
1 |
1 |
9 |
1 |
1 |
13 |
Exportaes |
1 |
3 |
9 |
9 |
9 |
31 |
|
Processo de fundio baixa presso e gravidade |
1 |
3 |
9 |
9 |
1 |
23 |
|
Participao no mercado de 02 rodas |
1 |
3 |
9 |
3 |
1 |
19 |
|
Agregar valor ao produto |
1 |
1 |
9 |
3 |
3 |
15 |
|
Soma |
5 |
11 |
45 |
25 |
15 |
101 |
|
Os resultados da Tabela 4 mostram que os pontos fracos que mais contribuem para reduzir o desenvolvimento em caso de oportunidade so o custo de fabricao e a competncia tcnica dos gestores. Enquanto que as oportunidades mais afetadas pelos pontos fracos foram: o processo de baixa presso e a oportunidade de exportao.
Para comparao das matrizes, considera-se uma escala que vai de (-) 200 (pior caso) at (+) 200 (melhor caso) A comparao das matrizes nos conduzem aos seguintes resultados:
- Capacidade de desenvolvimento: (pontos fortes X oportunidades) – (pontos fracos X oportunidades) = 175 – 101 = 74 pontos, que equivale a 68,5% da escala.
- Capacidade defensiva: (pontos fortes X ameaas) – (pontos fracos X ameaas) = 131 – 93 = 38 pontos, que equivale a aproximadamente 60% da escala.
- Posicionamento estratgico: (capacidade de desenvolvimento) + (capacidade defensiva) = 74 – 36 = 38 pontos, que equivale a aproximadamente 60% da escala.
Os resultados mostram uma deficincia na capacidade defensiva da empresa, o que aumenta muito o risco em situaes de ameaa. J a expectativa de desempenho em situaes de oportunidades favorvel.
Alm disso, os resultados expressam a forma como o grupo que participou do estudo visualiza a empresa, esses nmeros servem como comparativo para as futuras avaliaes da organizao aqui avaliada. Vale ressaltar que esta comparao no pode ser relizada entre empresas.
Tambm os resultados indicam que a organizao pode fortalecer os pontos fortes que esto relacionados com a agilidade nos projetos e com a capacidade produtiva. Outra observao que que a empresa pode eliminar os pontos fracos relativo ao alto custos de fabricao e a baixa competncia tcnica dos gestores. Tambm possvel neutralizar as ameaas referente a falta de mo de obra qualificada e alavancar as oportunidades referentes exportao e a processo de baixa presso.
Finalmente, este resultados serviram de base para formular e desdobrar o planejamento estratgico da organizao aqui estudada.
5. Concluso 4w6i3f
Durante o desenvolvimento de cada uma das etapadas deste estudo observou-s e uma falha no processo de levantamento dos dados pelos gerentes e diretores. Observou-se que as declaraes e as opinies apresentadas sobre os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas no estavam fundamentadas em dados e ou em anlises, mas somente na experincia individual de cada participante.
Alm disso, estudos anteriores mostram que a anlise SWOT uma ferramenta que foi desenvolvido em uma era de mercados estveis. Atualmente, esta estabilidade no observada, pois esta uma poca de mercado instvel e o cenrio externo e interno podem podem sofrer variaes constantes. Desta forma, uma oportunidade levantada pode se tornar uma ameaa em pouco tempo. Assim, diante deste cenrio imprescindvel que o processo de anlise de ambiente ocorra em um espao de curto de tempo, como ocorreu na empresa aqui avaliada.
Pode-se afirmar que a anlise SWOT uma importante ferramenta para para avaliar o posicionamento estratgico de uma organizao. Ela gera resultados expressivos na formulao do planejamento estratgico. O estudo aqui desenvolvido mostrou que embora a tcnica tenha uma aplicao relativamente simples, uma tcnica eficaz e muito utilizada pelas empresas.
6. Bibliografia 4v4t5k
ANFAVEA - Anurio da Indstria Automobilstica Brasileira (2012). [o em 24 fev. 2013].Disponvel em: http://www.anfavea.com.br/anuario.html.
ARAUJO, O. Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas). [o em 17 de abril, 2013].Disponvel em: http://www.dearaujo.ecn.br/cgibin/asp/analiseSwot.asp.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. (2007); istrao estratgica e vantagem competitiva. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
CASTOR, B. (2000); Planejamento Estratgico em Condies de Elevada Instabilidade. Curitiba:Revista FAE, v. 3, n. 2, p. 1-7.
DRUCKER, P. F. (1981); Prticas de istrao de Empresa. So Paulo: Pioneira.
DUARTE, C.; ETTKIN, L. P.; ANDERSON, M. S. (2006); A SWOT analysis. Competitiveness Review, The challenge of Venezuela v.16, n. 3, p 233 – 247.
HABERGER, A. (2000); Swatting SWOT Stategy (Strategic Planning Society). [S.l.]: [s.n.].
KOTLER, P. (2000); istrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice
Hall.
LEARNED, E.P.;CHRISTENSEN,C.R.;ANDREWS,K.E.;GUTH,W.D. (1965); BusinessPolicy:Text and Cases Irwin, Homewood, IL.
MACHADO, A. B.; ARAJO, R. S. B.; ALONSO, P. S. R.(2007); Avaliao de estratgia e fatores chaves de sucesso das pequenas e mdias empresas do segmento de petrleo e gs. Foz do igua: In: XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produo.
MARILYN M. H.; JUDY, N. (2010); “Exploring SWOT analysis - Where are we now? A review of academic research from the last decade”, Journal of Strategy and Management, v. 3, n. 5, p. 215 – 251.
MARTINS, R. F.; TURRIONI, J. B. (2002); Anlise de Swot e Balanced Scorecard: Uma abordagem holstica para a formulao da estratgia. Curitiba: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo.
MELO; D. V.; OLIVEIRA, R. L.; FILHO; R. A. M. (2008); Processo de elaborao, implantao e avaliao de desempenho em planejamento estratgico - Estudo de caso em uma empresa de reciclagem. So Paulo: XI Simpsio de istrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais.
MIGUEL, P. A. C. (2007); Estudo de caso na engenharia de produo: estruturao e recomendaes para sua conduo. Revista Produo, v. 17, n. 1, p. 216-229.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. (2000); Safari de estratgia - um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman.
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. (2005) istrao. 2 Edio. ed. So Paulo: Saraiva.
OLIVEIRA, D. P. R. (2004); Planejamento estratgico - conceitos, metodologias e prticas. So Paulo: Atlas.
PANAGIOTOU, G. (2003); “Bringing SWOT into Focus”, Business Strategy Review, v. 14, n. 2, p. 8 - 10.
PORTER, M. (1980); Estratgia - A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus.
PORTER, M. E. (1986) Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, v.7, 448 p.
PBLIO, M. A. (2008); Como planejar e executar uma campanha de propaganda. So Paulo: Atlas.
SHAHIR, H. Y.; DANESHPAJOUH, S.; RAMSIN, R. (2008); Improvement strategies or agile processes: a SWOT analysis approach. In: Proc. of the SERA Conference, p. 221-227.
SLACK, N. (1993);Vantagem competitiva em manufatrura. So Paulo: Atlas.
TARAPANOFF, K. (2001); Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia: UNB.
TAVARES, M. C. (2008); Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas.
TZU, S. (1998); A arte da guerra. Traduo de Caio Fernando Abreu e Mirian Paglia Costa. So
Paulo: Cultura Editores Associados.
TEIXEIRA, I. T.; ROMANO, A. L.; EDMUNDO E. V. (2011); ESTRATGIAS DE OPERAES NO SETOR DE SERVIOS: O CASO DAS COOPERATIVAS DE SADE. So Paulo: Simpsio de Engenharia de Produo, XVIII, anais, UNESP.
WEIHRICH, H. (1982); “The TOWS matrix: a tool for situational analysis”. Journal of long range planning, v.15, n. 2.