1. Introduo 4s5j3g
As operaes de fuso e aquisio (F&A) no mercado de tecnologia da informao so hoje utilizadas como alavancas de crescimento, pois o verdadeiro desafio das organizaes no sc.XXI promover capacidade de produzir o mximo com a mais alta qualidade real percebida, inovando a cada o, e ainda entregando seus produtos e servios ao consumidor do outro lado do mundo, com o melhor preo e mantendo real rentabilidade exigida por seus scios e acionistas. E, como as operaes de F&A oferecem acelerao de crescimento pela ampliao da escala de produo, da abrangncia de mercado, e da capacidade financeira, a concorrncia vem pressionando o posicionamento estratgico das empresas:Ou elas se posicionam como empresas em crescimento, e por isso so compradoras de empresas, ou elas se fecham em seu mercado e tendero a desaparecer sendo compradas por outra empresa em deciso de compra (FREIRE et al, 2008).
Mas, o caminho por meio de F&A tambm inclui dificuldades que tm prejudicado o alcance dos resultados defendidos pelos Planos de investimento. Como exploram Harding e Rovit (2004,p.14), quando se inicia a fase de integrao ps-operatria, percebe-se que o planejamento est atrasado, que o perfil de risco da adquirida no o percebido anteriormente, que a comunicao interna e externa est prejudicada e, que h falhas operacionais enfurecendo clientes novos e antigos.
Neste contexto, a pesquisa visou identificar os princpios a serem seguidos pelas empresas adquirentes em operaes de fuses e aquisies para a diminuio dos riscos de integrao com a adquirida. Para tal, analisou-se a percepo dos gerentes de empresa brasileira de tecnologia da informao (TI) chamada Techno Co. , sobre sete processos de integrao.
2. Plano de Investimento e o Processo de Integrao 6g1o4x
Segundo Harding e Rovit (2005:129) para se planejar o processo de integrao deve-se “revisitar a tese de investimento por trs da transao”, pois nela que se define o objetivo estratgico maior da operao e a partir dela a adquirente ser capaz de desenhar o plano de ao do processo de integrao para que se alcancem os objetivos pretendidos.
Os planos podem se agrupar em trs objetivos (HARDING; ROVIT, 2005, p.129) formando crescente de dificuldades para a integrao ps-operao, como na Figura 1.
Figura 1: Extenso da Integrao x Racional da Integrao
Fonte: Baseado em Harding e Rovit (2005, p.129)
Para a implantao da estratgia Investimento Ativo que apresenta um foco com plataforma diferente da adquirente, exige-se baixa sobreposio funcional entre as empresas envolvidas, pois a adquirente no detm o conhecimento operacional do referido mercado, podendo apenas definir o profissional responsvel pela direo e exigir a implantao de controles. O modelo Escopo Crescente visa expandir o escopo de operaes ao adicionar produtos, clientes, canais ou mercado, o que leva a integrar seletivamente para que no haja sobreposio de funes.
Neste modelo, segundo Harding e Rovit (2005, p.130) pode-se “manter as culturas separadas, ou impor nova cultura corporativa apenas sobre operaes que se sobreponham diretamente”. J os Planos que buscam Economia de Escala Crescente visam aprimorar o foco, conferindo aumento de escala ao acrescentar clientes, produtos e servios. Nesta estratgia, a exigncia de integrao aumentada pela similaridade do core business entre empresas e, exige-se integrao de todas as atividades para “capturar o valor que inspirou a operao”. Vai alm da melhoria de processos para a diminuio de custos istrativos, financeiros e operacionais, e sim chegando integrao completa que impem a cultura da organizao ou, definindo um senso de corporao que agregue valores positivos em ambas as empresas (HARDING; ROVIT, 2005:130).
Ento medida que os Planos das operaes se tornam mais complexos, cresce a necessidade de processar a integrao em mais lugares, necessitando de maior controle interno para se obter qualidade do processo em si que leve ao resultado pretendido.
2.1. Princpios Decisrios do Processo de Integrao 3y4cf
Chanmugam, Shill e Mann (2005:3) afirmam que as melhores prticas em F&A so desde a criao de “sobreposio nas equipes responsveis pela valorizao da transio e pela captura de sinergia”; determinao de “sinergias que envolvem alavancadores de valor e eficincias de custo baseadas na atividade; incluso dos “clculos de prazo e atrasos no processo de valorizao, atribuindo um prmio para as antecipaes e direito de compra”; prepara-se para a no adaptao automtica das pessoas e dos sistemas; utilizao da “redundncia seletiva, acomodando ou mantendo os executivos nas equipes de integrao ou no papel de instrutores, a fim de evitar a sobrecarga excessiva de trabalho”, e finalmente, preocupe-se sempre em “re-recrutar” os melhores recursos de ambas as empresas, a fim de reduzir a perda de colaboradores durante o processo de integrao.
Mas onde necessrio integrar? Harding e Rovit (2005: 116) sugerem que a resposta a esta pergunta advm de um conjunto de princpios decisrios que, agruparam em quatro categorias distintas, porm complementares que atingem os conceitos de Planejamento, Urgncia, Cultura e Core business (Parte Central do Negcio), como segue.
A primeira categoria determina que se deva planejar a integrao com antecedncia, antes mesmo de a operao ser anunciada publicamente, pois se o diagnstico dos riscos de integrao fizer parte da due dilligence estes podero ser minimizados l na frente. As decises mais complexas na integrao so relacionadas a pessoas e a cultura corporativa e, por isso a rea de RH tem um papel estratgico neste momento, buscando no mnimo responder quais pessoas comportam as competncias necessrias para ajudar a levar a empresa ao novo patamar desejado.
Na segunda categoria, a urgncia da integrao, se determina que a empresa deve focar aonde realmente importa organizao, pois se a adquirente imp um ritmo seletivo ao processo de integrao, reduzir as possibilidades de conflito e aumentar a extrao de valor da operao.
A habilidade de sensibilizar e conscientizar os funcionrios-chave uma das caractersticas principais de sucesso nas operaes, segundo Harding e Rovit (2005). E para esta conquista, se deve dar ateno terceira categoria, que seja colocar as questes culturais no topo da agenda da liderana, redefinindo a cultura organizacional da adquirida, ou criando um senso de corporao consistente com o plano de investimento, mas sem romper agressivamente com os paradigmas dominantes anteriores. Para isso, deve-se usar tticas especficas para a estrutura organizacional, incentivos financeiros e inclusive, um claro e pr-definido sistema compartilhado de deciso. Como diferentes planos de investimento pedem diferentes abordagens, estas tticas servem como indicadores de desempenho e remunerao.
Nas operaes para aumentar o (2) escopo de produto ou geogrfico, “as escolhas se tornam mais traioeiras e numerosas” (HARDING; ROVIT, 2005, p.139) podendo girar entre a imposio da cultura dominante da adquirente at, o que atualmente tem se mostrado mais acertado, “combinar as culturas para criar um ethos novo, superior”. Criando inclusive “cultura de aproximao” entre empresas que pretendem promover vendas cruzadas e para isso precisam atender expectativas de clientes de ambos. J as operaes que so motivadas por (3) economia de escala , os sucessos de integrao tem se localizado na rapidez com que as decises so tomadas e implantadas, principalmente quanto criao de valores compartilhados e de processos e padres comuns reconhecidos e seguidos por todos os envolvidos.
A quarta categoria determina que se mantenha “o poder de fogo no core business”, construindo uma integrao que permita aos gerentes manterem o foco nas rotinas do dia-a-dia. importante impedir que mudanas prejudiquem o negcio original. Caso se exija dos gerentes que o foco seja para a integrao imaginando-se que assim se acelerar o processo, leva-se a abandonar o atendimento das demandas de rotina, levando insegurana nos funcionrios e a insatisfao dos atuais clientes. Ainda nesta categoria, os autores sugerem que se designem os gerentes para serem “membros de um comit-guia” (HARDING; ROVIT, 2005, p.145), pois como eles tm a viso clara e antecipada das mudanas que estejam ou precisam ser geradas e, por terem o direto aos gestores responsveis pelas estratgias - a organizao ter como benefcio indireto a manuteno destes gerentes na gesto de suas reas.
Neste contexto, formulou-se o objetivo desse estudo: mapear pontos negativos e positivos dos processos de integrao da empresa Techno. Co. com sete adquiridas, a partir das percepes dos gerentes responsveis pela integrao, visando analis-los segundo os princpios decisrios apontados por Harding e Rovit (2005).
3. Procedimentos Metodolgicos 3wp68
Esta pesquisa caracteriza-se como descritiva qualitativa feita mediante entrevistas, anlise documental e estudo de casos. Utilizaram-se questionrios com os gerentes da adquirente para a obteno de dados primrios. Sua realizao teve como intuito levantar a real situao dos processos de integrao em cada rea especfica. A anlise dos dados caracteriza-se, predominantemente, como qualitativa descritiva e de contedo.
Quanto aos meios, segundo Vergara (2005), esta pesquisa um estudo de caso. A anlise de contedo trabalhou com os materiais textuais, culminando em descries numricas, mas dando-se considervel ateno s “distines” no texto, antes que qualquer quantificao fosse feita.
O roteiro do trabalho com o grupo consistiu em: Diagnstico organizacional da adquirente visando entender suas condies, necessidades e posicionamento estratgico perante as operaes de F&A; Anlise das caractersticas gerais da cultura organizacional e especficas por reas dos gerentes participantes, que poderiam influenciar os princpios decisrios em estudo; Levantamento dos planos de investimento e diagnstico situacional por rea da empresas estudada, dos processos de integrao de empresas adquiridas.
Foram utilizados critrios de ibilidade aos documentos, aos casos estudados e, aos 16 funcionrios escolhidos com base em trs critrios: Pertencer adquirente; Ter o aos gestores e as estratgias definidas para a integrao; Ser responsvel pela integrao da sua rea com a adquirida.
Para se manter em sigilo as estratgias da organizao e respeitar suas relaes comerciais, os casos analisados foram numerados de 1 a 7.
Delimitou-se este estudo aos Planos de investimento pela Economia de Escala Crescente na classificao de Harding e Rovit (2005, p.130), concentrando-se nas dificuldades de consolidao das integraes independentemente da complexidade da relao Planos x Integrao. Foram realizadas 16 (dezesseis) entrevistas e aplicao de dois tipos de questionrios estruturados e no-estruturados, como apresentado no Quadro 2.
A pergunta fechada da fase 1 de coleta de dados possibilitou a anlise do segundo princpio decisrio, se houve seleo prvia de onde integrar, alm de perceber as reas que desde “No houve integrao na rea” at a “A integrao est consolidada”.
Etapa |
Tcnica de Coleta de Dados |
Princpio Decisrio |
Definio |
Temas das Questes |
Fase 1 |
Entrevistas Individuais |
Os 4 Princpios Decisrios |
4 perguntas para os 16 gerentes ou seus indicados, solicitando descrio de cada integrao estudada quanto aos princpios decisrios de Harding e Rovit (2005, p.116), em cada rea. |
1 pergunta fechada sobre se existiu integrao em sua rea e que estgio se encontra. Mais 3 questes abertas: 1 para se houve plano prvio. 1 sobre os positivos e 1 sobre os negativos das integraes. |
Fase 2 |
Questionrio estruturado aplicado em grupo multidepartamen-tal |
3 Princpio: Coloque a Cultura no Topo da Agenda da Liderana |
Discusses em grupo para apontar se eram verdadeiras (marcando com o n1) ou falsas (marcando com o n2) as afirmativas criadas a partir das seis Tticas Hard de Harding e Rovit, (2005, p.138) |
18 (dezoito) afirmativas fechadas: (6) Tomada de Deciso, (2) Indicadores de Desempenho, (2) Sistemas de Remunerao e Incentivo, (3) Desenvolvimento de Carreira Interna, (5) Comunicao Interna. |
Fase 3 |
Questionrio no estruturado para ser respondidos por rea |
Os 4 Princpios Decisrios |
Complementando a coleta dos dados, foi enviado aos gerentes um questionrio visando complementar os dados apontados nas discusses em grupo, ao permitir o levantamento de informaes detalhadas internamente s reas |
Questionrio com 2 perguntas abertas para cada uma das 7 integraes: 1 pergunta sobre os pontos positivos/ facilitadores de cada integrao e 1 pergunta sobre os pontos negativos/ dificultadores da integrao. |
Quadro 1: Tcnicas utilizadas para Coleta de Dados
Fonte: Elaborado pelos autores
4. Casos em Estudo: Situaes Diagnosticadas 38394p
Entre os processos escolhidos para estudo, 3 tiveram o seu plano proposto para o aumento da carteira de clientes (Caso 1, Caso 4 e Caso 7), uma das integraes foi proposta para agregar produto ao portflio (Caso 3), e as outras 3 visaram somar tanto novos clientes como novos produtos organizao (Caso 2, Caso 5 e Caso 6). Desta maneira, o modelo exigido pressupunha integrar grande parte de reas similares para que no se sobrepusessem funes o que provocaria conflitos nas futuras tomadas de decises.
As respostas pergunta fechada da fase 1 da coleta de dados, apontou que nenhuma rea da organizao considera que a integrao j foi completada. Sendo que a rea de RH diz que no houve integrao em sua rea: Todas as reas responderam como NO em todos os casos, significando que todos os processo de integrao estudados no foram ainda finalizados.
Tabela1: Tticas Hard: Respostas aos Questionrios da Empresa Techno Co.
Afirmativas |
CASO 1 |
CASO 2 |
CASO 3 |
CASO 4 |
CASO 5 |
CASO 6 |
CASO 7 |
mdia |
|
Mdia por Caso: |
1,89 |
1,83 |
1,78 |
1,67 |
1,67 |
1,67 |
1,61 |
||
Tomada de deciso |
Foi apresentado na comunicao inicial cronograma com definio das atividades de integrao |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
Comunicao da Operao pelos gestores para os funcionrios |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1,29 |
|
Prvia Definio de quem seria o lder do processo de integrao |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1,29 |
|
As deciso eram apresentadas aos gestores da adquirida antes de executadas |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1,57 |
|
Identificao do capital intelectual no planejamento da integrao |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1,71 |
|
Manuteno dos principais executivos da adquirida |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1,29 |
|
Indicadores-chave de desempenho |
Existe um Plano de ao definido por reas da adquirente |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1,00 |
Definidos indicadores de desempenho por rea para o Processo de Integrao |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
Sistemas de Remunerao e Incentivo |
Existe um Plano de Carreira que valoriza a contribuio do funcionrio |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
Aps a Aquisio foi definido um novo sistema de recompensas |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
Desenvolvi-mento |
Existem polticas para a promoo e crescimento na carreira |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
Aps Aquisio foi definido nova poltica de desenvolvimento de carreira |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
Aps a Aquisio foi definido poltica de avaliao de desempenho |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
Comunicao Interna e Externa |
Houve a criao prvia (ainda na due dilligence) de um plano de Comunicao quanto : |
||||||||
Aquisio |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1,86 |
|
Processo de integrao |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
A comunicao interna foi gil quanto : |
|||||||||
Aquisio |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1,14 |
|
Integrao |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
Existe Plano de Comunicao que reforce mensagens-chave de misso, estratgia e cultura |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,00 |
|
4.1. Padres Seguidos pelas Integraes 3r264n
Ao analisar as percepes dos gerentes sobre as integraes foi visto que algumas facilidades ou dificuldades apontadas poderiam ser quase generalizadas, como deficincias na rea de comunicao interna e de RH. O que se pode supor ter sido seguido algum tipo de padro quanto aos princpios decisrios, pois alguns princpios no foram respeitados em quase nenhuma das integraes analisadas, como outros foram quase sempre atendidos.
Planejamento: Foi apontado por 100% das respostas entrevista individual que, nas 7 integraes, a fase de planejamento das operaes no contemplou as possibilidades de conflitos nas integraes futuras, inclusive no tendo em nenhum deles a participao da rea de comunicao e RH, impossibilitando o levantamento do capital intelectual e competncias pr-existentes (mdia de 2,00) e, ainda dificultando a previso das reaes negativas a serem desconstrudas antes de minarem o encaminhamento do processo.
rea de RH: Esta rea foi chamada a participar apenas em um dos casos (Caso 1), porm o plano apresentado no foi aprovado. Em todos os Casos encontrou-se a no participao desta rea com rpidas participaes apenas no Caso 1 e no Caso 6. Este fraco posicionamento da rea inviabilizou a anlise da pesquisa quanto ao atendimento pela organizao da ttica de Seleo de Pessoal (HARDING e ROVIT, 2005, p.138). A soluo encontrada em todas as integraes foi trazer para a organizao, gerentes indicados pelo antigo dono da adquirida. Assim, em nenhum Caso se redesenhou sistemas de promoo, desenvolvimento de carreira e avaliao de desempenho para refletir nova cultura, nem um novo sistema que reflita a nova viso e recompense o desempenho dos funcionrios.
rea de Comunicao: Esta rea foi negligenciada. Como apontado pelos entrevistados, somente a comunicao da operao foi realizada em todos os casos, mas no houve a criao de um plano de comunicao interna que pretendesse reforar de forma contnua e consistente mensagens-chave sobre viso, estratgia e cultura. Foi quase unnime a concluso dos gerentes de que, excetuando-se o Caso 7, no foi encontrada fcil disposio para colaborao por parte das empresas adquiridas, pelo contrrio, encontraram-se dvidas, desconfianas e inseguranas quanto ao caminho a ser percorrido e, o diagnstico feito pelos prprios gerentes levou deficincia de comunicao interna e interorganizacional. Em alguns dos casos, a presena dos gestores da organizao em um evento oficial de comunicao da operao aos funcionrios da adquirida serviu para desmobilizar resistncias e facilitar o entendimento. Porm, como em nenhum dos casos haviam tido prvio planejamento das integraes, a rea de comunicao se viu tolhida no O Qu divulgar para eliminar resistncias.
Ainda olhando esta rea, para Harding e Rovit (2005, p.121) muitas vezes as empresas no pensam seriamente sobre integrao at a transao ser anunciada, ou mesmo concluda. Na empresa estudada, segundo a afirmativa de um dos entrevistados, “as aquisies foram tratadas em sigilo por um pequeno grupo de indivduos pr-selecionados at a comunicao formal para o mercado”, o que impossibilitou, em todos os casos, qualquer anlise da cultura ou do capital humano da possvel adquirida, pelo risco de vazamento de informaes.
Indicadores de Desempenho: A organizao teve sua gesto profissionalizada com a implantao das boas prticas de governana corporativa para se preparar para a abertura de capital na BOVESPA dois anos antes de iniciar as aquisies. Uma das prticas implantada, a definio e monitoramento de indicadores de desempenho, esto atuantes e j fazem parte da cultura vivenciada organizacional, servindo inclusive como base para a criao dos planos de ao existentes em todas as reas, como confirmado pelos gerentes (100%). Porm, mesmo est prtica sendo comum na rotina, no se fez presente em nenhum dos Casos analisados como apontados pelos gerentes (100%) ao afirmarem que no foram definidos indicadores de desempenho por rea para o Processo de Integrao, fazendo-os continuar trabalhando para buscar os resultados antes definidos para as rotinas mesmo sendo cobrados pela integrao. Assim, todas as tarefas especficas da integrao eram percebidas pelos gerentes como “quebra de rotina”, “sobrecarga de atividades”, “falta de pessoal para atender novas demandas”, “prejuzo para os resultados definidos para a rea’, entre outras respostas.
Sobrecarga de Tarefas: Destacam-se ainda para todos os Casos, a percepo clara dos gerentes sobre a sobrecarga de tarefas (a rotina somada s obrigaes com a integrao) e a presso para cumprimento de prazos curtos impostos pela organizao e no compactuada pelos funcionrios das adquiridas. Mesmo tendo sido definido que os gerentes se concentrariam no core business, a demanda por informaes e o processo de internao da adquirente j sobrecarregaram a rotina das reas, visto que a empresa j mantinha equipes enxutas, com nmero mnimo de pessoas suficiente para dar conta apenas da rotina. No houve nas integraes analisadas a formao de comit-guia (HARDING; ROVIT, 2005, p.145) que acompanhasse e orientasse os processos. Houve a tentativa de implantar gesto de projetos com a contratao de terceiros, porm no seguiu em frente por ser questionada a utilidade de trazer pessoas de fora para fazer acelerar processos que no conheciam.
A falta do comit-guia (HARDING; ROVIT, 2005, p.145) tambm foi sentida pelos gerentes no somente pela inexistncia de um “centro de informaes” para alinhavar planos e procedimentos, mas tambm para aliviar os gerentes dos desgastes polticos e culturais dos contatos entre reas similares. Esta falta foi sentida pelos prprios gerentes que, espontaneamente se uniram formando um grupo de trabalho para tentar processar melhor os problemas relacionados s integraes, que ou a ser chamado de Grupo de Integrao, que dever ocupar exatamente o lugar do comit-guia a partir das prximas aquisies.
4.2. Diferenas Apresentadas 2b3s2g
A ttica de integrao cultural relacionada Tomada de Deciso foi o ponto nevrlgico onde as reais diferenas afloraram. Assim, descrevem-se abaixo estas diferenas percebidas quanto ao planejamento estratgico do processo de integrao, momento onde Harding e Rovit (2005, p.121) destacam a importncia de previamente, e com rapidez e clareza, se definir Quem e Como sero tomadas as decises e quais sero os gerentes responsveis pelo processo.
- O Caso 1 foi percebido como um processo de integrao com um bom incio, pois foi realizado um evento na adquirida com a presena dos gestores da organizao visando comunicar formalmente a operao. Como o Plano de Investimento objetivava acrescentar clientes a sua carteira, foi trazido para trabalhar na matriz o funcionrio snior responsvel pelo atendimento aos clientes da adquirida. Porm apesar desta iniciativa facilitar o encaminhamento de diversas questes levantadas pelos clientes, a integrao acabou por ser dificultada pela no definio de um gestor que planejasse o como o processo deveria ser executado. O que promoveu perdas de receita pela perda de clientes (objeto do Plano) pela demora quanto definio de: Canais e responsabilidades quanto ao atendimento e e aos clientes da adquirida; Novas formas de pagamento; Novas estratgias de produto. Inclusive, por ser a adquirida de pequeno porte os contratos com os clientes estavam amadoristicamente redigidos, incompletos e com documentos e dados faltantes, fatos que exigiram a presena de um gestor para orientar as novas negociaes.
- O Caso 2, apesar de ter contato com a continuidade dos gestores da adquirida, acabou por ser considerado como um dos mais difceis processos de integrao da empresa, por ter-se mudado premissas do Plano de Investimento durante o processo de integrao. Inicialmente o Plano de investimento previa agregar clientes carteira, porm com o tempo decidiu-se acrescentar os produtos ao portflio da organizao, o que provocou a chamada de vrias novas reas a participar da integrao, provocando descentralizao da comunicao, confuses internas e sobrecarga de tarefas. Outros dois fortes fatores apontados pelos gerentes devem ser mencionados: Planos estratgicos conflitantes das duas empresas e o responsvel pela integrao acabou por ficar longe do centro das decises, sendo enviado para istrar uma das bases de vendas da adquirida.
- O Caso 3 pode ser considerado um dos melhores exemplos da relao direta entre “alcanar os resultados da Tese de Investimento” e “ter rapidez e clareza em definir previamente Quem e Como ser a integrao”. Nesta integrao o gestor foi apresentado aos funcionrios juntamente com a comunicao da operao ao mercado. Mesmo que trs meses depois este gestor precisou ser trocado por motivos internos, o processo de integrao no ficou acfalo, tendo sido rapidamente providenciado outro gestor para dar continuidade a execuo do j planejado. Os problemas apontados nas entrevistas para este Caso 3 foram todos referentes ao fato da adquirida ser pequena empresa com prticas no ortodoxas, mas solucionados com a implantao dos sistemas e controles.
- O Caso 4 um processo de integrao entre empresas de mesmo porte com igual fora no mercado. Todos os gestores da adquirida foram mantidos, alm de ter sido definido e enviado um gestor da organizao para ser o responsvel pela interface e facilitar a integrao. As decises eram compartilhadas e, os gestores da adquirida sabiam que eles seriam comunicados de mudanas antes de suas implantaes. Neste Caso 4, os problemas identificados na integrao apareceram pelas deficincias apontadas como padro a todas: No ter existido um plano prvio de integrao, no existir comunicao interna e rea de RH atuantes com o propsito de incentivar a colaborao entre os envolvidos e desenvolver viso compartilhada.
- O Caso 5 pelo Plano de Investimento objetivar a agregao de clientes e produtos organizao, este processo acabou por significar integrao entre vrias reas similares ao mesmo tempo promovendo ento, dificuldades para processar unidade em tamanha complexidade de gesto de pessoas, processos e culturas. Porm, neste Caso 5 desde o incio foi definido Quem seria o lder do processo de integrao o que facilitou a busca de solues para muitos dos problemas encontrados, principalmente os ligados rea de Marketing (problemas surgidos pela independncia de comunicao e fora da imagem de ambas as marca) e nas reas de Contratos e Financeira (problemas surgidos pelas diferenas nos sistemas de controles). Em contrapartida, as reas de Clientes, Produtos e Controladoria Financeira foram integradas sem muitos problemas, pois desde o incio o gestor da Integrao focou sua ateno a estas reas, propiciando tomadas de deciso geis e claras.
- No Caso 6, a rea de RH teve posio mais atuante, visto que foi apresentado o modelo de gesto da organizao em RH no momento da comunicao da aquisio para os funcionrios da adquirida e, assim, todos sabiam aonde seriam alocados, evitando-se a ativao de ansiedade e inseguranas prejudiciais ao alcance dos objetivos pretendidos pelo Plano. Como o objetivo da aquisio previa agregar clientes e produtos ao portflio da organizao, o foco dado pelo Gestor da Integrao s reas relacionadas a estes processos visou acelerar a integrao quanto ao atendimento de clientes, adequao da base instalada e, plano de evoluo de produto. O Gestor tem perfil de produtos e no soube olhar as outras reas importantes para consolidar a integrao. Os maiores problemas apontados neste caso foram as “enormes dificuldades com dados e informaes: ou por lentido da adquirida no atendimento de solicitaes de informaes, ou por erros de registros, ou at por falta deles”. As reas de contratos e tesouraria foram as mais prejudicadas.
- O Caso 7, antes da operao as empresas envolvidas nesta integrao j mantinham relaes comerciais de longo prazo o que facilitou o entendimento processual e cultural entre vrias reas similares. Por j conhecerem em profundidade suas ofertas de servio e produto aos clientes, foi relativamente fcil a integrao da rea de cliente, o foco do Plano de Investimento desta aquisio. Outro facilitador foi a manuteno dos executivos da adquirida como gestores da integrao na rea de clientes e contratos. Inclusive, foi apontado pelos gerentes que esta integrao no apresentou graves dificuldades por ter sido a operao bem recebida pelos funcionrios da adquirida, sendo estes abertos ao dilogo e complacentes com as indefinies dos prprios funcionrios da organizao em relao a detalhes da integrao. A rea de Marketing destacou que existe grande expectativa dos funcionrios da adquirida quanto aos benefcios que a operao trar para suas carreiras, o que caso no se cumpra rapidamente, provocar desestmulo cooperao e a integrao propriamente dita. Os problemas de falta de informaes tambm apareceram nesta integrao e as indecises apontaram em algumas reas. Esta integrao tambm no contou com um plano prvio de integrao, mas como foi mais tranqila por outros motivos, as reas de base acreditaram que somente elas no estavam sendo municiadas com informaes importantes.
Analisando as mdias alcanadas por cada uma das sete integraes estudadas, percebe-se que no prazo de quatorze meses, desde o Caso 1 que obteve a mdia de 1,89, ao caso 7 que obteve a mdia de 1,61, a organizao trabalhou para diminuir os problemas inicialmente perturbadores para a consolidao das adquiridas. Mesmo que tenha sido um pequeno avano, reconhecido e apontado como positivo, o esforo da organizao em buscar modificar o padro danoso da fase ps-operatria na empresa. Ficaram pendentes sem soluo em andamento, os problemas com a inexistncia de um plano prvio de integrao, a falta de participao da rea de RH e a deficincia da comunicao interna.
5. Anlise dos Resultados 3v1i5x
Este estudo, a partir do levantamento das percepes dos executivos de linha de frente, chamados de gerentes mdios pela empresa estudada, Techno Co., pde concluir com base nos princpios decisrios de Harding &Rovit (2005), o seguinte:
- Planejamento desde a due dilligence do processo de integrao. Destaca-se neste estudo a afirmativa de Harding e Rovit (2005, p.121) de que s se pode tomar a deciso de investir em aquisies se a empresa tiver claramente definido o como o negcio ir funcionar entre as empresas envolvidas. Essa ttica de realizar um planejamento prvio da posterior fase de integrao no foi aplicada em nenhuma das integraes estudadas para que fosse possvel analisar seu impacto no processo, mas a falta dela foi fortemente sentida pelos gerentes em todos os casos, tendo sido espontaneamente sugerida por eles. Pelas colocaes dos gerentes pode-se concluir que se tivesse havido um plano da integrao o ambiente de interface teria sido outro, pelo menos a rea de RH poderia ter processado corretamente a identificao, mobilizado e envolvimento do capital intelectual, e a rea de comunicao teria tido tempo de se capacitar para promover comunicao interna que mantivesse as empresas alinhadas com a cultura organizacional pretendida.
- Definir um sistema de recompensas para o esforo especfico de integrao. Esta ttica tambm no foi utilizada em nenhum dos Casos o que no permitiu o estudo de seu impacto sobre a percepo dos gerentes. Inclusive, como na rotina no comum a premiao por esforo extra, os gerentes no entendem esta ttica como possvel de ser implantada. Pode-se apenas tentar supor que recompensar o esforo a mais que os profissionais so exigidos a dar em fases de integrao, suavizaria as reclamaes quanto sobrecarga de rotina e falta de reconhecimento pelos lderes.
- Prvia Definio de quem ser o lder do processo de integrao. Como esta ttica foi introduzida no decorrer da seqncia de aquisies estudadas, pde se analisar o seu impacto na percepo dos gerentes da organizao quanto a ser este um facilitador da integrao. Pelos resultados entende-se que esta ttica influencia mais a percepo de tranqilidade da integrao do que a manuteno dos principais executivos, pois no caso 3 no se mantiveram os executivos e mesmo assim a integrao foi considerada uma das mais tranqilas pelo grupo.
- Quanto Ttica - integrar somente as reas que importam para o sucesso do Plano de investimento - confirmou-se a estreita relao entre a complexidade de integrar mais reas dificuldade de buscar resultados em menor tempo, pela quantidade de dificuldades vivenciadas nos Casos que houve integrao em diferentes reas.
- Quanto ao princpio decisrio de se manter o poder de fogo no core business, nos casos analisados confirmou-se que deixar que as demandas de integrao entrem em conflito com a rotina da rea no saudvel para a organizao. No caso estudado a sobrecarga de retrabalhos foi conseqncia danosa deste conflito rotina x integrao, por motivos como os “erros ou recusa de informaes das adquiridas” e, a inexistncia de informaes claras quanto ao que fazer na prtica para consolidar as integraes em cada rea.
Mas, alm dos princpios decisrios apontados por Harding e Rovit (2005), destacaram-se neste estudo mais dois princpios que foram mencionados espontaneamente em todas as discusses de grupo, entrevistas individuais e questionrios, so eles: (1) a necessidade de capacitao dos gerentes como negociadores e, (2) anlise prvia de aderncia de dados e processos das reas similares que sero integradas.
- Explica-se o destaque dado capacitao, como negociadores, dos gerentes responsveis pelas reas que sero integradas, pela deficincia da organizao em perceber estes executivos como operadores, o que na prtica no procede, pois so eles que enfrentam as resistncias dos inseguros (e em alguns Casos insatisfeitos) funcionrios das adquiridas na interface de internao de processos e atividades similares.
- O destaque dado necessidade de anlise prvia de aderncia de dados e processos das reas similares que sero integradas, explica-se pelos descumprimento de prazos apontados e que geraram perdas e conflitos entre as reas simplesmente pelo no entendimento ou at mesmo incompatibilidade entre dados e processos existentes na organizao e encontrados na adquirida.
6. Consideraes Finais 3i1u6f
O objetivo deste estudo foi alcanado. Foram identificados os princpios a serem seguidos pelas empresas adquirentes em operaes de fuses e aquisies para a diminuio dos riscos de integrao com a adquirida.
Com este estudo pde-se diagnosticar as dificuldades e facilidades encontradas pelos gerentes perante os sete processos de integrao em curso na empresa Techno Co. , chegando a concluso de que os princpios decisrios classificados por Harding e Rovit (2005) merecem ateno tambm pelas empresas brasileiras e, importante dar-lhes vistas antes e durante os processos de integrao, para que os gerentes se sintam seguros processando a consolidao da adquirida rpida e positivamente, aproximando os resultados da integrao aos objetivos propostos pelo Plano da operao. Inclusive, se pode concluir que, alm destes princpios apontados por Harding e Rovit (2005), existem mais dois a serem respeitados para que as integraes nas empresas brasileiras se processem competentemente: (1) capacitao dos gerentes como negociadores e, (2) anlise prvia de aderncia de dados e processos das reas similares previstas para integrao.
Percebeu-se a necessidade da modelagem de um processo de integrao que norteie as atividades de Internalizao de empresas adquiridas, desde o momento da aquisio, do todo ou apenas dos seus ativos, ando pela integrao entre reas at a internao de pessoas e processos propriamente ditos. E para que se alcancem os objetivos do Plano de Investimento, precisa-se desenvolver instrumentos que permitam a anlise da integrao no perodo de due dilligence.
Recomenda-se ento a continuidade deste estudo para que se consiga modelar um processo de integrao vivel de ser implantado em empresas brasileiras que tm optado pelo crescimento acelerado a partir de F&A. Processo este, capaz de orientar e ar as reas internas quanto avaliao de riscos e conflitos possveis de integrao, levando-as a desenvolver um melhor relacionamento com as empresas adquiridas e, conseqentemente aos resultados pretendidos em menor tempo e com maior qualidade percebida.
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