Espacios. Vol. 34 (4) 2013. Pg. 3 3q1u49

Compartilhamento do conhecimento e inovao: um estudo de caso 4z3l6n

Knowledge sharing and innovation: a case study 4c6eb

Patrcia Fernanda Dorow 1; Maurilio Tiago Brning Schmitt 2; Emlio da Silva Neto 3; Neri dos Santos 4; Gertrudes Aparecida Dandolini 5 e Joo Artur de Souza 6

Recibido: 06-11-2012 - Aprobado: 23-02-2013

Contenido j3z35

• 1. Introduccin
• 2. Mtodo
• 3. Inovao
• 4. Gesto do conhecimento
• 5. Compartilhamento do Conhecimento
• 6. Anlise dos dados
• 7. Consideraes Finais
• Referncias

RESUMO:
O processo de inovao influenciado pelo meio. Isso faz com que a interao social seja primordial para seu acontecimento e, nessa interao, est o compartilhamento do conhecimento, responsvel pela criao, troca e aperfeioamento de conhecimentos. Dessa forma, o objetivo central do artigo foi identificar at que ponto as indicaes preconizadas pela teoria da cognio socialmente compartilhada, acerca do processo de compartilhamento do conhecimento so identificadas no ambiente prtico dos negcios. Para tanto, foi realizado um estudo de caso em uma pequena indstria alimentcia, que j se mantm no mercado h 27 anos. Conclui-se, deste estudo de caso, que vrias indicaes tericas esto presentes, mesmo no dia a dia de uma empresa pequena, ressaltando-se que, nesse porte de empresa, o compartilhamento do conhecimento facilitado, j que a pequena empresa possui menos nveis hierrquicos, aumentando a interao entre a alta gerncia e o nvel operacional.
Palavras-chave: Compartilhamento do conhecimento. Cognio compartilhada. Inovao.

ABSTRACT:
The innovation process is influenced by the medium. This makes social interaction is paramount to your event, and this interaction is the sharing of knowledge, responsible for the creation, exchange and development of knowledge. Thus, the central aim of the article was to identify the extent to which the recommendations established by the shared cognition theory of the process of knowledge sharing are identified in the practical environment of business. To this end, we conducted a case study in a small food industry, which already holds the market 27 years ago. It follows from this case study, several theoretical indications are present, even in everyday life of a small company, emphasizing that this company size, knowledge sharing is facilitated, since the small business has fewer hierarchical levels, increasing interaction between senior management and operational level
Keywords: Knowledge sharing. Shared cognition. Innovation.

1. Introduo 4p2t6f

A nova Sociedade do Conhecimento caracterizada por mudanas. Verifica-se que uma das mudanas mais impactantes observada pela alterao do foco do trabalho, que antes era a mo de obra para o que hoje considerado o crebro de obra (VYGOTSKY, 2007), em que o maior insumo o conhecimento e a capacidade de gerar ideias inovadoras.

Nesse contexto, fato que o conhecimento chave para alcanar melhorias e superar dificuldades e a inovao est no centro dessa nova sociedade (PORCARO, 2001). Percebe-se que a inovao foi motivada pelo efeito da globalizao, onde o aumento da concorrncia resultou que as empresas corressem contra o tempo para se sustentar no mercado, diversificar a sua oferta de produtos, ampliar sua capacidade de produo, atingir novos mercados e assim manter-se competitiva.

Estudos indicam que a inovao est diretamente ligada gerao de novos conhecimentos ou s novas ligaes entre os conhecimentos j existentes (OECD, 2005). No cerne do processo de inovao tem-se o compartilhamento do conhecimento, fator que auxilia na dissiminao e na criao de conhecimentos. Segundo Tsai, Chen e Chien (2012), a criao e o compartilhamento do conhecimento promovem a inovao. Porm, segundo Kamasak e Bulutlar (2009), os estudos que mostram a relao do compartilhamento do conhecimento e tipos de inovao no so abundantes na literatura acadmica.

Para transformar o conhecimento prtico e incorporado (tcito) do indivduo em conhecimento explcito (formalizado em manuais, regras, bancos de dados) e assim gerar inovaes, os indivduos precisam de estmulos, motivao e incentivos. As pessoas devem fazer parte do processo como um todo, para se sentirem pertencentes e teis organizao, e dessa forma, contriburem ativamente com o seu conhecimento no processo de inovao.

Nesse sentido, o objetivo central do artigo identificar at que ponto as indicaes preconizadas pela teoria da cognio socialmente compartilhada acerca do processo de compartilhamento do conhecimento so identificadas no ambiente prtico dos negcios. Para isso, foi realizado um estudo de caso em uma empresa de produtos alimentcios que est no mercado h 27 anos.

2. Mtodo g1231

O mtodo utilizado no presente trabalho caracteriza-se como uma pesquisa de abordagem qualitativa, que segundoSilverman (2009), estuda o que as pessoas esto fazendo em seu contexto natural.

Quanto aos objetivos essa pesquisa classifica-se como exploratria que segundo Gil (2002, p.41) visa “proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a constituir hipteses”. Nesta pesquisa busca-se identificar, descrever e analisar as principais indicaes tericas acerca da influncia do compartilhamento do conhecimento no processo da inovao. Alm disso, no artigo pretende-se verificar se as indicaes preconizadas pela teoria da cognio socialmente compartilhada acerca do processo de compartilhamento do conhecimento so identificadas no ambiente prtico dos negcios.

Em relao aos procedimentos, essa pesquisa identifica-se tanto como bibliogrfica, pois “ desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos” (GIL, 2002, p.44) quanto um estudo de caso, o qual “Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, ...” (GIL, 2002, p.54).

Nesse contexto, foi utilizado um questionrio fundamentado em autores que abordam os temas inovao e compartilhamento do conhecimento. Posteriormente, foi realizada uma entrevista semi-estruturada, composta por treze perguntas abertas, com o presidente da empresa pesquisada. O contedo das respostas foi analisado e relacionado com a literatura.

A empresa escolhida do ramo alimentcio, enquadra-se de pequeno porte, est localizada no Vale do Itapocu e se mantm h 27 anos no mercado. Os fatores que determinaram a sua escolha foram a ibilidade, a constante inovao de seus produtos e embalagens, a elevada representatividade (market share) em perodos festivos e a conquista sistemtica de mercado (ANIB, 2012).

3. Inovao a4r

O Manual de Oslo define inovao como:

A implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas (OECD, 2005, p. 46).

A inovao um processo cclico que pode se iniciar tanto com uma oportunidade identificada, quanto com uma ideia gerada por meio de um processo formal, como por exemplo, o brainstorming (KOEN et al, 2001). Drucker (1985) afirma que a fonte de oportunidade inovadora resulta de: ocorrncias inesperadas, incongruncias, necessidades do processo, mudanas no mercado, alteraes em dados demogrficos, percepo e novos conhecimentos.

Verifica-se a importncia atual da inovao para as organizaes, seja ela uma inovao em produto (bem ou servio), processo, posio ou paradigma (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Porm, observa-se que foi a partir de 1980 que os estudos se voltaram para esse tema. Baregheh (2009) aponta essa tendncia como efeito do ambiente dinmico dos negcios e novos estilos de vida dos clientes, bem como pelos mercados em mudanas contnuas.

O Manual de Oslo identifica vrios fatores humanos, sociais e culturais como elementos cruciais para a eficcia do processo de inovao dentro das organizaes (OECD, 2005). Esses fatores influenciam inteiramente na aprendizagem organizacional e esto ligados: facilidade de comunicao interna, s interaes informais (sala de caf), cooperao e aos canais de transmisso de informaes (intranet) e habilidades entre as organizaes mesmo de forma individual.

Em termos da dimenso social a inovao est ligada interao entre mercado, tecnologia e organizao (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008) de forma que um problema relevante est ligado a possibilidade ou no de seu gerenciamento. Ou seja, o carter multidimensional da inovao e sua interao com fatores e agentes sociais se unem em uma viso integradora desse fenmeno e o entendimento de sua natureza dinmica pode ser percebida como um processo (TOTTERDELL et al., 2002).

Nesse sentido, alguns drivers podem auxiliar esse processo: estratgia, liderana e cultura, capacidades organizacionais, ambiente externo (como canais de distribuio, clientes e concorrentes), e o uso da cincia (KOEN et al,. 2001). Dentro da cultura da organizao, Reid e Brentani (2004) indicam que o movimento de informaes que auxiliam no desenvolvimento do novo conhecimento estimulado pelo compartilhamento do conhecimento, responsvel pelo fluxo das informaes.

4. Gesto do conhecimento 1y535g

Efetivamente, as novas prticas de Gesto do Conhecimento (GC) so primordiais ocorrncia da inovao que est ligada a novas informaes para criao do conhecimento novo. Segundo Davenport e Prusak (1998), as empresas mais inovadoras evidenciam maior competncia para gerar e istrar conhecimentos.

?A GC consiste, essencialmente, em facilitar os processos de criao, de compartilhamento e de utilizao dos conhecimentos. Ela est ligada introduo de mudanas nos mtodos de trabalho. No existe uma maneira infalvel de implementar a GC nas organizaes, cada organizao deve definir a sua maneira (STEIL, 2007).

Diante da necessidade de inovar, a gesto do conhecimento pode possuir um enfoque sistmico com as seguintes dimenses (MARX ,1998):

1. estratgica – norteada para o negcio e para a gerao de valor;
2. organizacional – norteada ao trabalho e para distintas comunidades;
3. instrumental – norteada para a tecnologia e para prticas de capacitao, compartilhamento e reteno de conhecimento;
4. humana – norteada aos aspectos sociais e culturais no compartilhamento do conhecimento que essencialmente conduzir pessoas e equipes.

Verworn (2009) enfatiza que entre as diferentes prticas de Gesto do Conhecimento uma das mais importantes , sem dvida, o compartilhamento do conhecimento. O autor cita que quanto maior o compartilhamento entre as diferentes reas da organizao, maior a chance de gerar novas ideias ou mesmo encontrar solues para problemas (VERWORN, 2009).

Porm, como o conhecimento essencialmente tcito ele requer ambientes propcios para sua criao e seu compartilhamento. Nesse sentido, as empresas devem criar tcnicas que possibilitem a externalizao do conhecimento, ou seja, transformar o conhecimento tcito em explcito para gerar a inovao.

Partindo do pressuposto que conhecimento pode ser promovido ou estimulado, o que as empresas precisam istrar so as condies que facilitam a manifestao da inovao. Esses estmulos podem ser atravs do compartilhamento, da aprendizagem, autonomia e salas de reunies (CYRINEU, 2005).

Os autores mais relevantes da abordagem terica da criao do conhecimento e, portanto, da definio e do uso dos formatos tcito e explcito, Nonaka e Takeuchi (1997), discorrem que o foco na criao de conhecimentos atravs de espaos para a contnua converso do conhecimento tcito e explcito define o centro das abordagens basilares sobre Gesto do Conhecimento. Os autores denominam que o processo de converso entre conhecimentos tcito e explcito chamado de SECI – Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao e o compartilhamento do conhecimento est fortemente relacionado etapa de socializao.

5. Compartilhamento do Conhecimento 191r6f

Sbragia (2006) ressalta que a inovao no acontece ao acaso, mas sim que preciso saber primeiramente o que e como fazer para inovar, seguido de uma estratgia e do uso eficiente da infraestrutura presente na empresa. Alguns autores indicam que a empresa necessita de uma unidade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) que estimule uma cultura inovadora em que as pessoas se sintam estimuladas a compartilharem seus conhecimentos (IACONO; NAGANO, 2007).

Destaca-se que o compartilhamento do conhecimento um ponto chave para as organizaes aumentarem sua capacidade de inovao (SAENZ; ARAMBURU; RIVERA, 2009). Ele tambm ajuda na preservao do patrimnio do conhecimento da organizao, na aprendizagem de novas tcnicas e na resoluo de problemas, criando competncias essenciais para lidar com novas situaes (HUANG; CHEN; STEWART, 2010).

Para esse estudo foi adotada a definio de compartilhamento do conhecimento como um processo no qual os indivduos realizam simultaneamente o intercmbio de conhecimento implcito (tcito) e explcito para criar novos conhecimentos. Nessa direo, Van den Hoof e de Ridder (2004) apresentam duas formas para o compartilhamento: uma ligada ao armazenamento e recebimento do conhecimento e a outra ligada divulgao ou doao do conhecimento.

Wang e Noe (2010) apontam que o compartilhamento do conhecimento o meio fundamental atravs do qual os funcionrios podem trocar mutuamente seus conhecimentos e contribuir para a aplicao de conhecimentos, inovao e, finalmente, a vantagem competitiva da organizao. Para melhor realizar as tarefas inovadoras, os colaboradores devem "pegar emprestado" o conhecimento tcito (habilidades ou experincia) de colegas ou buscar conhecimento explcito (institucionalizado ou prticas) existente na empresa (WANG; WANG, 2012); o compartilhamento desses conhecimentos auxilia na velocidade de inovao da empresa. Ainda, possvel aplicar esses conhecimentos na resoluo de problemas (NONAKA; VON KROGH; VOELPEL, 2006).

De fato, os fundamentos tericos da cognio socialmente compartilhada evidencia a influncia da cultura sobre a cognio humana, isto , sobre a maneira de formular problemas, de abord-los, de resolv-los, questo de histria, de tradio cultural, etc... Em um contexto colaborativo uma parte dos conhecimentos encontra-se com outros colegas, so os conhecimentos comuns (compartilhados) e os conhecimentos de ligao (complementares). Assim sendo, o quadro de anlise da cognio humana, da atividade de trabalho, no deve se limitar a uma nica pessoa, mas deve se estender ao meio de trabalho no qual ela est inserida, onde ela desenvolve as suas atividades. Essas so as ideias de base da aprendizagem situada (LAVE; WENGER, 1991) e as ideias de base dos estudos sobre a tomada de deciso em contexto real (SUCHUMAN, 2007).

Alguns fatores podem favorecer o compartilhamento do conhecimento, como por exemplo, o “Ba”, termo que representa um local, um momento de interao e de compartilhamento, onde se cria uma cultura compartilhada de confiana, estima e empatia. Nesse ambiente, cada “trabalhador do conhecimento” se enriquece com o outro, retira sua energia no grupo (NONAKA; KONNO, 1998).

O conceito de “Ba” abarca o espao fsico (como uma sala de reunio), o espao virtual (como e-mail e outras TICs) e o espao mental - como as ideias e os modelos mentais compartilhados que propiciam a gerao de ideias (PRAX, 2005). Uma estratgia correta da alta gerncia, focada no ambiente ba, pode assegurar o sucesso do processo de criao de conhecimento e da gerao de inovaes (LI; GAO, 2003).

Verifica-se que alguns mecanismos de gesto podem auxiliar no compartilhamento do conhecimento explcito dos funcionrios, tais como: linguagem formal, manuais e um sistema de tecnologia da informao (COAKES, 2006). Porm, o contato direto entre os membros ainda o principal meio para o compartilhamento do conhecimento tcito; como fatores que interferem nessa socializao podemos citar a confiana, a capacidade dos indivduos de compartilhar o que sabem e usar o que aprendem (HOLSTE; FIELDS, 2010).

De acordo com as teorias de motivao, o que impulsiona o comportamento humano, pode ser dividido em duas categorias: motivaes extrnsecas e intrnsecas. Motivaes extrnsecas servem para satisfazer as necessidades indiretas ou instrumentais, por exemplo, recompensa financeira e social (HUNG; LAI; CHANG; 2011). A motivao intrnseca estimulada por valores fornecidos diretamente dentro da prpria atividade, como altrusmo, diverso e caridade (JEON; KIM; KOH; 2011).

Com base na literatura, possvel evidenciar que o compartilhamento do conhecimento uma questo crucial nas organizaes (SAENZ; ARAMBURU; RIVERA, 2009). Nessa direo, deve-se estudar como o compartilhamento do conhecimento pode influenciar efetivamente o processo de inovao.

6. Anlise dos dados 6c1h5t

O estudo de caso permitiu responder, compreender e contextualizar as indicaes preconizadas pela teoria da cognio socialmente compartilhada acerca do processo de compartilhamento do conhecimento no ambiente prtico dos negcios.

Aps cruzar o resultado da entrevista com a literatura, construiu-se uma sntese a qual apresentada no Quadro 1 e comentada a seguir.

Quadro 1: Relaes entre a teoria e a prtica no compartilhamento do conhecimento para a inovao.
Fonte: Os autores (2012)

No item 1 do Quadro 1, percebe-se pela fala do entrevistado que existe uma cultura na empresa, um momento formal semanal onde os lderes (gerentes e os scios proprietrios) se renem para discutir as metas e planos da empresa e esses objetivos so reados aos demais colaboradores o que pode proporcionar que esses deem s, proponham modificaes ou ampliaes dos conhecimentos compartilhados. Conforme discorre Davenport (1999) o desempenho pode ser melhorado por meio de uma estratgia integrada, e como aponta Dessein (2002), a maior parte da informao til para a tomada de deciso e pela formulao da estratgia se encontra dispersa nos nveis hierrquicos.

No item 2, a fala do entrevistado demonstra preocupao em renovar os conhecimentos explcitos j existentes na empresa, bem como em permitir que todos funcionrios possam analisar as mudanas ocorridas e dar novas ideias por meio de um programa institucionalizado na empresa (Boas Ideias e Sugestes) para melhorar o processo. Porm, segundo Bhirud, Rodrigues e Desai (2005), devem ser proporcionados s das sugestes de ideias aos seus inventores, o que no parece ocorrer de acordo com a fala do entrevistado. Tambm destaca-se a importncia do e por parte da alta istrao no processo de inovao (Koen et al, 2001).

No item 3, destaca-se que o entrevistado cita que no seu ponto de vista no h hierarquias na sua empresa, principalmente por ela ser de pequeno porte, o que acaba resultando na proximidade entre patro e funcionrio. Isso beneficia a autonomia dos colaboradores em projetos e, como afirma Sundbo (1996), no processo de inovao e na gerao de novos conhecimentos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

No item 4, observa-se que na empresa pesquisada existe um clima de competio que tenta ser evitado pelos gestores. Na literatura, verifica-se a dificuldade de se criarem laos quando existe a competio interna (ZANINI, 2007). As pessoas no tendem a compartilhar o conhecimento se no houver um sentimento de cooperao e uma cultura de valorizao desse ato.

No item 5, o entrevistado comenta que o conhecimento deve ser compartilhado quase em sua plenitude. Apenas informaes estratgicas para a empresa devem ser salvaguardadas. Os diferentes nveis da organizao apontados na literatura, de acordo com Baterman e Snell (1998), so estratgico, ttico e operacional e como afirma Davenport (1999), preciso analisar qual o tipo de conhecimento ser ou no compartilhado com todos.

No item 6, o entrevistado demonstra que a empresa utiliza o conhecimento ado para resoluo de novos problemas. Percebe-se a necessidade de uma memria organizacional e a preocupao de no “reinventar a roda” (LOCHER, 2008) a cada novo problema e sim recorrer a reutilizao dos conhecimentos j existentes nos procedimentos que j obtiveram sucesso na resoluo de problemas ados.

No item 7, est claro a existncia de procedimentos de explicitao do conhecimento depois que a engenheira da empresa conhece as funcionalidades de um novo equipamento. Dessa forma, ela explicita seu conhecimento tcito em conhecimento explcito no formato de uma norma tcnica operacional, que ento compartilhada com os membros da empresa. Nessa implantao do novo processo, percebe-se tambm a presena de outro processo da espiral do conhecimento, a socializao do conhecimento por meio da relao de mestre-aprendiz, o chamado aprender fazendo (know-how) (TAKEUCHI; NONAKA 2008).

No item 8, nota-se uma cultura de compreenso por parte da empresa relacionado ao erro, que inerente ao processo de aprendizagem. Porm, de acordo com o relato, no fica claro se os funcionrios temem compartilhar suas ideias com receio de se expor (VON KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).

No item 9, o entrevistado deixa ntido o papel da alta gerncia em proporcionar meios para a aprendizagem individual, ao conversar (learning-by-interacting) e disponibilizar informaes atravs de livros (aprendizagem pelo texto) e treinamentos para que seus funcionrios aprimorem seus conhecimentos (BARTOL; SRIVASTAVA, 2002). Esse processo de buscar novos conhecimentos externos e re-los aos demais membros do grupo se mostra fragilizado, pois pela citao do entrevistado esse processo no natural entre os colaboradores, ou seja, no faz parte da cultura, necessitando o incentivo permanente por parte do proprietrio e gerentes.

No item 10, percebe-se que a empresa destina possuir aulas formais para treinamento dos funcionrios, fornecendo um local apropriado para aprendizagem e destinando um tempo especfico para esse tipo de atividade (PONCHIROLLI; FIALHO, 2005). Alm disso, a empresa propicia momentos informais e no programados de compartilhamento do conhecimento que acontecem sempre que identificado um problema ou mesmo uma oportunidade durante a realizao do trabalho.

No item 11, o entrevistado deixa claro sua preocupao com o processo de inovao da empresa e possu conscincia de como a troca de conhecimentos com parceiros externos (fornecedores e clientes) pode ser uma boa porta de entrada para informaes (CHESBROUGH, 2003).

7. Consideraes Finais k2x6g

O compartilhamento do conhecimento influencia a propagao da informao e do conhecimento, facilitando o desenvolvimento de inovaes. A literatura nos permite inferir que o compartilhamento do conhecimento um recurso importante para a inovao, j que oportuniza fluxos de informaes e conhecimentos. As interaes entre as pessoas que nutrem o fluxo de conhecimento podem ser representadas por relaes sociais, econmicas, de trabalho, entre outros, que basicamente, possibilitam o compartilhamento de informao e de conhecimento.

Na empresa pesquisada observou-se que a cultura algo muito forte e a liderana desempenha um papel fundamental para propiciar essa cultura de cooperao, em que a empresa utiliza vrios recursos, prezando tanto o contato pessoal como reunies formais e informais especficas para o compartilhamento de problemas e solues de assuntos especficos da empresa, proporcionando a aprendizagem organizacional.

Outro fator relevante identificado foi que o baixo nmero de funcionrios facilita a gerncia do processo de incentivo ao compartilhamento do conhecimento, j que dessa forma a organizao possui menos nveis hierrquicos o que resulta em uma relao mais estreita entre a alta gerncia e a linha de frente. Desta forma proporciona mais eficcia na implantao de polticas que visam mudanas nos comportamentos dos indivduos de modo a alcanar uma aprendizagem organizacional na busca da inovao.

A aprendizagem promovida pelo incentivo, treinamentos, conversas e reunies para discusso de ideias onde os colaboradores compartilham seus conhecimentos os quais, como resultado, permitem novos aportes, entre eles os mais expressivos so os novos conhecimentos e as novas habilidades. A empresa que proporciona espaos para que o compartilhamento do conhecimento seja proficiente cria tambm espaos de aprendizagem dessa forma, torna-se um ambiente para o desenvolvimento e para a inovao.

Como pesquisas futuras, sugere-se realizar estudos similares em outras empresas, assim como pesquisas empricas quantitativas para identificar quais os fatores do compartilhamento do conhecimento tem maior influncia no processo de inovao.

Referncias 32p9

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1 Universidade Federal de Santa Catarina Brasil E-mail: [email protected]
2 Universidade Federal de Santa Catarina Brasil E-mail: [email protected]
3 Universidade Federal de Santa Catarina Brasil E-mail: [email protected]
4 Universidade Federal de Santa Catarina Brasil E-mail: [email protected]
5 Universidade Federal de Santa Catarina Brasil E-mail: [email protected]
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