1. Introduo 4s5j3g
No contexto de um mercado empresarial altamente competitivo, as polticas de gesto que visam agilidade de processos, a facilidade de adaptao e implementao de estratgias com a capacidade de oferecer novos produtos e servios tornam-se vantagens relevantes e, em alguns setores, pr-requisitos para a sobrevivncia das organizaes.
Sendo assim, atualmente as boas prticas de gesto adotadas pelo meio empresarial tm sido cada vez mais absorvidas pela istrao Pblica; dentre elas destacam-se algumas tcnicas de gerenciamento de projetos aplicadas com sucesso em empresas, como o PMBOK (2008) por exemplo, e que tem sido utilizadas no setor pblico para tentar transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocao de recursos, diminuir as surpresas e trazer maior eficincia istrao como um todo. Conforme SELLA (2008), um projeto concebido para a implementao de uma ou mais estratgias organizacionais a fim de levar uma organizao de um determinado posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro. J PIETRO (2010) declara que a ao de coordenar ou gerir um projeto a aplicao de tcnicas, conhecimento e habilidades especficas para a garantia de que esse projeto obtenha sucesso na sua execuo, que poder resultar num produto/servio final til para a empresa e/ou sociedade.
No entanto, todo esse avano na gesto no conseguiu minimizar os riscos no processo de projetos nas organizaes pblicas em geral, que em virtude de suas caractersticas peculiares e por uma srie de fatores, no possibilitam a plena adoo de modernas ferramentas de gesto. Sabendo-se da importncia de uma boa gesto de projetos nas organizaes fundamental o conhecimento dos pontos problemticos que podem prejudicar esse gerenciamento em entidades do setor pblico, principalmente em projetos na rea de tecnologia da informao (TI), que geralmente apresentam uma srie de dificuldades peculiares na sua execuo. Atualmente, a TI se insere numa dimenso gerencial ainda mais instvel se comparada com a natureza de outros projetos, pelo fato de trabalhar em constante clima de mudana para acomodao dos diversos desafios impostos por clientes, mercado e sociedade. No entanto, mesmo com a sua crescente adoo pelo setor pblico, ainda h um questionamento importante relativo identificao de quais so realmente os aspectos que podem levar ao insucesso a gerncia de projetos de TI nesse setor para conseguir, com isso, estabelecer um plano de resposta melhor adaptado realidade da Gesto Pblica.
Nesse contexto e por meio de uma pesquisa bibliogrfica de carter predominantemente descritivo, o presente trabalho tem como objetivo geral apresentar um diagnstico dos principais fatores de risco existentes no processo de gerenciamento de projetos de TI no setor pblico, alm dos seguintes objetivos especficos: (a) verificar as dificuldades encontradas pela gesto de projetos na istrao Pblica e (b) apresentar uma estratgia para a gesto e controle dos riscos encontrados pelo estudo. A justificativa para um estudo dessa natureza, alm de suprir a carncia de estudos nessa rea, estaria na necessidade de se conhecer os pontos cruciais que influenciam negativamente na implantao de um gerenciamento de projetos de TI na esfera governamental, a fim de contribuir com a minimizao de incertezas de gestores e analistas em decises sobre o assunto em instituies desse setor.
Assim, o presente artigo inicia-se por esta Introduo e segue com a contextualizao do Embasamento Terico, Materiais e Mtodos de Pesquisa, Fatores de Risco no Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informao no Setor Pblico, Concluso e Referncias Bibliogrficas.
2. Embasamento Terico 4q2s2v
2.1. Gesto de Projetos no Setor Pblico 564n3j
Embora o gerenciamento de projetos j ocorra desde a antiguidade, seu tratamento como rea de conhecimento recente. Sua origem ocorreu na rea militar no perodo ps-Segunda Guerra e por anos esteve relacionado a projetos espaciais, de veculos de guerra, de armamentos e a grandes obras de engenharia civil. Foi a partir dos anos 70 que o gerenciamento de projetos comeou a ser utilizado em diversos setores da economia mundial.
Nessa perspectiva, importante destacar que seja qual for o perfil de uma organizao, tanto do setor privado quanto pblico, e seja com ou sem fim lucrativo, necessrio que ela adote uma metodologia para gesto de seus projetos com o intuito de gerenciar a aplicao dos recursos disponveis, que normalmente so limitados e/ou escassos (SANTOS, 2008).
O Guia PMBOK (2008), que um dos padres mais utilizados na gesto de projetos pelas organizaes privadas, apresenta uma viso geral de fundamentos aplicveis tambm maioria das organizaes de governo e que so normalmente reconhecidos como boas prticas de gesto na rea, isto , que existe um consenso geral em relao ao seu valor e utilidade. O PMBOK (2008) apresenta nove reas de conhecimento compostas por uma srie de conhecimentos, tcnicas e prticas que, juntamente com os processos, auxiliam no gerenciamento de projetos, so elas:
- Integrao: refere-se o nvel de agregao dos membros no controle dos processos necessrios ao desenvolvimento do projeto.
- Escopo: descreve as atividades que devero ser executas para a realizao e concluso do projeto.
- Tempo: inclui os processos necessrios para garantir que o projeto ser executado no prazo previsto no planejamento do projeto inicialmente definido.
- Custo: so os processos que envolvem o planejamento, a estimativa, o oramento e o controle, de um cronograma de custos aprovado.
- Qualidade: abrange as atividades da organizao executora que definem as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade.
- Recursos Humanos: proporciona o melhor aproveitamento do potencial das pessoas envolvidas atravs de sua organizao e gesto.
- Comunicao: apresenta os processos necessrios para assegurar que a coleta, o armazenamento, a distribuio, a apresentao e a destinao das informaes.
- Aquisio: abrange os processos de compras ou aquisio de produtos, servios ou resultados externos equipe.;
- Risco: identifica, avalia, monitora e responde aos riscos do projeto (pontos de influncia).
Figura 1 – reas do conhecimento em gesto de projetos.
Fonte: PMBOK (2008).
Para SILVA & COSTA (2010), a existncia do gerenciamento de projetos numa organizao permite respostas mais rpidas nas mudanas das condies dos projetos, melhoria da produo com menores recursos e reduo das perdas financeiras por monitorao da execuo do projeto, de forma a aumentar as possibilidades do processo alcanar os seus objetivos.
Nessa perspectiva, os rgos da istrao Pblica vm sofrendo presses para sua modernizao istrativa, ocorrendo, de forma diferenciada, o envolvimento de cada rgo com as tcnicas do Gerenciamento de Projetos conforme sua natureza. As empresas pblicas com atividade econmica e que disputam o mercado para a colocao de seus produtos, aplicam h mais tempo essas tcnicas. J as instituies prestadoras de servios (que so a grande maioria), sejam da istrao direta ou indireta como as Autarquias, mesmo dotadas de certa autonomia istrativa, e, em muitos casos, apoiadas em novos recursos da tecnologia da informao, ainda fazem uso incipiente dessas tcnicas para a modernizao dos processos istrativos (ARAJO, 2005).
Tradicionalmente, as estruturas istrativas burocrticas predominantes nas instituies governamentais so rgidas e centralizadoras, direcionadas execuo de procedimentos istrativos e cumprimento de regulamentos, de maneira a no estimular a adoo de modernas tcnicas de gesto, dentre elas a gerncia de projetos. Nessas estruturas, o desempenho da gesto avaliado apenas em relao observncia das normas legais e ticas. (ABRUCIO, 1997).
Na esfera pblica, outrossim, segundo FIGUEIREDO (2002, apud MONTEIRO, 2008), o ambiente de incerteza eleitoral proporciona um torpedeamento das aes de um grupo poltico em relao a outro contrrio e acaba por interromper a realizao de estratgias de mdio e longo prazo de governo, bem como o design institucional provoca o insulamento das unidades de gesto, de forma a degradar a constncia dos cargos e decises.
Nesse contexto, a verificao do risco considerada por AGUIAR (2011) uma das tarefas de gerenciamento de projetos mais importantes, pois trata de questes para antecipao e minimizao de eventos que possam impactar negativamente nos objetivos de um projeto, principalmente no que diz respeito a entidades da rea governamental, onde alguns aspectos comuns nesse setor geralmente proporcionam o insucesso no gerenciamento de um projeto.
2.2 Riscos em Projetos de TI 26141
Nos ltimos anos, os projetos de TI no ambiente das organizaes tm ganhado foco nos investimentos, devido s vantagens competitivas proporcionadas pelos sistemas de informao. Implantao de sistemas integrados de gesto empresarial (Enterprise Resource Planning – ERP) aparecem como um dos principais projetos de TI na lista de prioridades das organizaes. A implementao de sistemas integrados de gesto envolvem mudanas na estrutura e no comportamento de uma organizao, o que o torna um processo complexo e de alto risco (GAMBA, CAPUTO & BRESCIANI FILHO, 2004).
De acordo com MORAES E LAURINDO (2003), muitos projetos tecnolgicos partem especificamente da prpria rea de TI, principalmente projetos de construo e melhoria da infraestrutura em TI, melhorias estas muitas vezes necessrias para ar a implementao de novos sistemas de informao. MORAES E LAURINDO (2003) destacam, ainda, que na maioria das vezes gerentes de TI no participam diretamente das discusses sobre as estratgias das organizaes, fazendo com que muitos projetos no tenham o apoio e financiamento necessrios da alta istrao.
Projetos de TI, em sua maioria, incorporam projetos de expanso de infraestrutura de equipamentos, aplicaes, servios e tecnologias bsicas que fornecem apoio operao, gesto, anlise e tomada de deciso. BACCARINI, SALM; & LOVE (2004) revelam, num estudo realizado com 7.400 projetos de TI em diversas empresas, que apenas 24% foram concludos dentro do cronograma e oramento previsto. No mesmo estudo, ainda, foi verificado que apenas 30% das organizaes conhecem realmente os riscos inerentes a seus investimentos de TI.
Em sua maioria, os projetos de TI possuem o seu conjunto particular de riscos (GUSMO E MOURA, 2003). Entretanto, existem riscos que podem ser associados a qualquer tipo de projeto (BACCARINI, SALM & LOVE, 2004). Segundo o PMBOK (2008), basicamente existem dois processos fundamentais dentro de um projeto de TI:
- Processos do Projeto: Define os parmetros operacionais, organizacionais e contratuais do desenvolvimento de software. Os processos de gerenciamento de projetos so aplicveis ?? maioria dos projetos e inclui a gesto de escopo, custo, tempo, qualidade, comunicao de risco, recursos humanos e compras.(GUSMO & MOURA, 2003; BACCARINI, SALM & LOVE, 2004). Nesse ponto avalia-se os riscos relacionados mais ao ambiente da organizao em que o projeto est inserido.
- Processo de Produto: Estes so os processos tcnicos que especificam e criam o produto do projeto e variam com a natureza do projeto, por exemplo, implantao de um sistema de informao. Neste processo, a gesto tcnica exige uma compreenso detalhada dos processos tcnicos do produto, e envolve a prestao de assistncia especializada para a equipe tcnica e a garantia de qualidade dos resultados tcnicos. (GUSMO & MOURA, 2003).
A identificao e classificao dos riscos mais graves necessria para que os gerentes de projetos possam gerenciar os riscos, planejando aes para o tratamento dos riscos que possam prejudicar os objetivos e processos bsicos do projeto. (BACCARINI, SALM & LOVE, 2004)
O mtodo proposto por GAMBA, CAPUTO & BRESCIANI FILHO (2004) em seu estudo sinaliza para questes consideradas de alto risco para projetos de TI e suas causas fundamentais: Frustrao de Expectativas - as expectativas dos clientes (internos e externos) do projeto no estava bem identificadas e no foram validadas; Falta de Motivao da Equipe - demora nas tomadas de decises e papis no definidos dos membros da equipe; Foco Exclusivo na Tecnologia - foco na implementao do software mais do que na melhoria dos processos de negcio; Falta de Agilidade nas Decises - agentes de decises tcnicas e estratgicas se encontravam fora do mbito do projeto; e Equipe no Reconhecida Perante a Organizao - A equipe no se sentia legitimada para decidir sobre os novos processos. A empresa no vinha fazendo comunicaes regulares sobre os objetivos, a importncia e prioridade do projeto.
3. Materiais e Mtodos de Pesquisa 6f1y5z
Quanto aos procedimentos metodolgicos, o presente trabalho considerado como uma pesquisa bibliogrfica e descritiva, pelo fato de que busca descrever, por meio de uma anlise nos referenciais tericos pertinentes, os pontos de risco na prtica de gerenciamento de projetos de TI em organizaes pblicas brasileiras. A realizao de um levantamento descritivo, segundo VERGARA (2006), possibilita a exposio de atributos do fato em estudo, sem o compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao.
Alm disso, esta pesquisa pode ser considerada tambm como um estudo de carter exploratrio, visto que o assunto pouco explorado e no esgota a possibilidade de existncia de outros resultados complementares, ou seja, pode haver outros fatores de risco alm dos j encontrados por este trabalho que venham a influenciar negativamente no xito da gesto de projetos em instituies pblicas. Segundo GIL (1999), uma pesquisa exploratria visa proporcionar um maior conhecimento para o pesquisador acerca do assunto, a fim de que esse possa formular problemas mais precisos ou criar hipteses que possam ser pesquisadas por estudos posteriores. Ainda conforme o autor, as pesquisas exploratrias tm por objetivo proporcionar uma viso geral de um determinado fato, do tipo aproximativo.
Quanto abordagem, este estudo apresenta enfoque qualitativo, pois procura conhecer as principais razes que podem levar ao insucesso o gerenciamento de projetos de TI no setor pblico, sem o intuito de mensur-las. De acordo com TERENCE & ESCRIVO FILHO (2006), uma das vantagens da pesquisa qualitativa est no fato de que ela permite uma maior proximidade do pesquisador com a realidade, em virtude de no limitar numericamente os resultados. Quanto aos dados coletados no estudo, estes foram tabulados e organizados em quadros descritivos a fim de melhor expor os resultados obtidos.
importante ressaltar que a presente pesquisa, alm das limitaes que as prprias tcnicas adotadas apresentam, est delimitada por uma avaliao genrica de fatores risco em projetos de TI no setor pblico, de modo que as caractersticas citadas e os pontos abordados no estudo podem no ser totalmente compatveis com os obtidos numa anlise de uma organizao pblica especfica, em funo de que, dependendo da natureza, um projeto nesse setor pode apresentar atributos peculiares e requerer uma avaliao mais detalhada do ambiente organizacional em que est inserido, de maneira a apresentar outros fatores alm dos obtidos neste trabalho.
4. Fatores de Risco no Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informao no Setor Pblico 6q1k1
Neste tpico apresentado o resultado do diagnstico dos principais fatores que podem impactar negativamente no processo de gerncia de projetos numa organizao pblica, sendo que a anlise desses pontos crticos, conforme SANTOS & CABRAL (2008), considerada a base para a construo de uma poltica de gesto de riscos nessa rea. No quadro a seguir, apresentada uma sintetizao das exposies de alguns autores acerca do assunto, entre eles: COELHO (2004); VALERIANO (2002); CATELLINO, BOTTER & ITELVINO (2009); MORAES & LAURINDO (2003); GAMBOA, CAPUTO & BRESCIANI FILHO (2004); GUSMO & MOURA (2003).
Quadro 1
Principais Fatores de Risco no Gerenciamento de um Projeto de TI no Setor Pblico.
FATORES |
DESCRIO |
1. Desprestgio moral do Estado |
1.1 Descrena histrica de servidores pblicos e sociedade no xito de projetos governamentais; 1.2 Divulgao constante de atos ilcitos praticados por entes pblicos, que acaba por dificultar a imagem de seriedade de projetos. |
2. Perpetuao de antigos modelos de gesto |
2.1 Ausncia de estmulo a novas idias e a existncia de apegos burocrticos; 2.2 Gestores h muito tempo no cargo, sem atualizao profissional. |
3. Problemas ticos, legais e de legitimao |
3.1 Limitaes de atuao da gesto pblica, pelo fato de se fazer somente aquilo previsto em lei; 3.2 Conflitos constantes entre discusses ticas e morais. |
4. Desequilbrio entre cargos |
4.1 Existncia de cargos com grande volume de trabalho em detrimento de outros com pouco; 4.2 Existncia de cargos estveis e no-estveis, de modo a prejudicar a legalidade da composio de uma equipe de projeto. 4.3 Problemas com a constante troca de cargos em comisso, dependendo do prazo do projeto; |
5. Descontinuidade istrativa |
5.1 Mudana constante dos planos de governo, em virtude de eleies; 5.2 Carncia de autonomia istrativa em vrios rgos. |
6. Inadequao do quantitativo de pessoal |
6.1 Carncia de mo-de-obra para a destinao especfica no trabalho em um projeto e/ou para a concepo de novos projetos. |
7. Falta de adequao da infra-estrutura |
7.1 Ausncia de um layout favorvel a comunicao entre equipes do projeto; 7.2 Estruturas hierrquicas que no favorecem uma gesto por projetos. |
8. Fragilidade do sistema de recompensas |
8.1 Polticas de remunerao por desempenho inconsistentes; 8.2 Ausncia de planos de recompensa atrelados ao xito de um projeto; |
9. Coexistncia de culturas e climas organizacionais imprprios |
9.1 Insatisfao profissional de servidores - falta de motivao; 9.2 Incongruncia entre objetivos pessoais e organizacionais; 9.3 Resistncia a mudanas no trabalho. |
10. Nomeao de integrantes de equipe desqualificados |
10.1 Probabilidade de indicaes polticas na equipe sem a considerao do conhecimento tcnico necessrio. |
11. Pouca flexibilidade oramentria |
11.1 Ajustes ou correes financeiras no projeto dependem de aprovaes legislativas ou a inmeras autorizaes hierrquicas; 11.2 Excesso de economicidade sobre tudo aquilo que adquirido. |
12. Processo de aquisies moroso |
12.1 Por regra, todas as aquisies devem ar por licitao, que geralmente prejudica compras de urgncia (imprevistos); 12.2 O direito de recurso por parte de empresas perdedoras de um certame licitatrio pode incorrer em atraso no planejamento de um projeto. |
13. Configurao inadequada do programa |
13.1 Falta de conhecimento pleno do sistema pelos consultores; 13.2 Programadores despreocupados com as necessidades organizacionais; 13.3 Falta de dedicao de consultores em atender s necessidades dos usurios. |
14. Falta de participao e envolvimento de usurios |
14.1 Desinteresse de funcionrios em aprender a lidar com o sistema; 14.2 Indisponibilidade de tempo, proporcionada pela organizao, para o acompanhamento dos usurios na implantao do sistema. |
15. Inadequado programa de treinamento |
15.1 Plano de capacitao inadequado s necessidades dos usurios do sistema; 15.2 Monitores de treinamento sem conhecimento do sistema ou de todas as ferramentas disponveis. |
16. Verso do ERP incompatvel com a estrutura da organizao |
16.2 Sistema muito complexo em relao s necessidades da organizao ou sem capacidade de atender todas as demandas organizacionais; 16.2 Falta de customizao do sistema realidade da organizao; 16.3 Aquisio do sistema sem o acompanhamento de um profissional de TI. |
17. e incompleto ao sistema prestado pelos responsveis |
17.1 Incapacidade estrutural do fornecedor em prestar assistncia aos usurios aps a implantao do sistema; 17.2 Restries contratuais que inviabilizam o e pleno ao sistema. |
18. Mau gerenciamento do escopo do projeto |
18.1 Falta de formalizao do termo de abertura do projeto; 18.2 Mudanas dos objetivos do projeto ; 18.3 Ausncia de um profissional com conhecimentos de gesto de projetos na equipe. |
Como se verifica, os doze primeiros tpicos, considerados riscos inerentes ao processo de projeto (conforme a diviso adotada pelo PMBOK, 2008), tratam de problemas inerentes ao setor pblico em si, onde os fatores descritos apontam para a existncia de influncias negativas para o xito de um gerenciamento de projetos. Todos esses pontos corroboram aquilo preconizado pelos pesquisadores da rea e esboam as condies gerenciais do setor, onde a dificuldade em se adotar boas prticas de gesto no tem se restringido somente descontinuidade de programas e polticas istrativas, s mudanas de diretrizes e de ocupantes de cargos em comisso na alta istrao a cada perodo eletivo (que no considera, geralmente, a questo do profissionalismo), mas tambm em virtude do enfraquecimento decisrio das instituies e da funo pblica em geral, onde os gestores polticos, no afeitos a teorias istrativas, modelos e mtodos inovadores de gesto, conduzem as instituies do setor a uma situao de vacuidade operativa, seja pelo contingenciamento de recursos, seja pela ausncia de estruturas mnimas de funcionamento, seja pela falta de preservao do conhecimento tcnico-istrativo e organizacional; situao essa que transformou os rgos pblicos em burocracias dotadas de um ambiente organizacional inerte adoo de um padro de gerenciamento de projetos.
J no que diz respeito aos demais fatores de risco, isto , os cinco ltimos tpicos, que podem ser considerados conforme a classificao do PMBOK (2008) como riscos de processo de produto, tratam de questes pertinentes rea de tecnologia da informao em si, isto , das questes relativas s dificuldades existentes no gerenciamento de projetos nessa rea. Neste ponto, destaca-se a tendncia de haver geralmente a ausncia de participao das pessoas no desenvolvimento de um sistema, o desconhecimento tcnico dos consultores contratados, a inexistncia de um treinamento adequado e principalmente a indefinio dos objetivos da ferramenta de TI no contexto da organizao. Isso ganha maior relevncia pelo fato de que j no bastasse todos esses riscos inerentes ao processo de produto, soma-se ainda aqueles caractersticos do setor pblico, inerentes ao processo de projeto, o que mostra realmente o tamanho da dificuldade para se adotar com xito uma gesto de projetos de TI nesse setor.
A partir disso, ratifica-se aquilo preconizado pelos pesquisadores da rea, de modo que geralmente as expectativas dos clientes internos e externos do projeto no setor pblico no esto alinhadas, as tomadas de decises e papis dos membros da equipe no esto bem definidos, alm de que h uma tendncia maior na direo de esforos dos profissionais no desenvolvimento de aspectos tcnicos de TI do que na melhoria dos processos de negcio na organizao.
Contudo, essa situao no empecilho para o desenvolvimento de um gerenciamento de projetos bem sucedido, muito pelo contrrio, atravs desse diagnstico que surge a base para a elaborao de ferramentas de controle e resposta a riscos. Para isso, necessrio que haja uma melhor compreenso de todos esses fatores numa perspectiva diferenciada, conforme indica o PMBOK (2008), que prope a classificao dos riscos segundo as quatro principais reas de um projeto, que incluem o custo, prazo, escopo e qualidade. Para complementar, o PMBOK (2008) preconiza que, agregado a essa classificao, seja realizado um plano de resposta aos riscos identificados na organizao ou setor em anlise. No quadro abaixo feita essa classificao a fim de apresentar uma estratgia para a gesto dos riscos em projetos de TI no setor governamental.
Quadro 2
Classificao dos riscos dentro das quatro principais reas
de um projeto e plano de resposta a riscos, conforme o PMBOK (2008).
REAS |
FATORES DE RISCO |
PLANO DE RESPOSTA |
Custo |
Pouca flexibilidade oramentria |
*Garantir que todos os custos previstos, e se necessrio corrigidos, constem no oramento do projeto. |
Prazo |
Processo de aquisies moroso |
*Elaborar um planejamento temporal que possibilite uma flexibilidade controlada nos prazos do projeto |
|
Descontinuidade istrativa |
||
Escopo |
Falta de adequao da infra-estrutura |
*Elaborar um documento tcnico onde todas as atividades sejam listadas, negociadas e o escopo seja fechado; *Controlar estritamente o escopo e aceitar ajustes e negociao de servios adicionais complementares, quando possvel. |
|
Problemas ticos, legais e de legitimao |
||
|
Configurao inadequada do programa |
||
|
Verso do ERP incompatvel com a estrutura da organizao |
||
|
Mau gerenciamento do escopo do projeto |
||
Qualidade |
Inadequao do quantitativo de pessoal |
*Realizar reunio com todos os interessados para a equalizao de expectativas; *Treinar a equipe de projeto; *Definir as atribuies da parte de implementao, engenharia e e de equipe que seriam responsveis por acompanhar cada etapa do projeto. |
Coexistncia de culturas e climas organizacionais imprprios |
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Nomeao de integrantes de equipe desqualificados |
||
Desprestgio moral do Estado |
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Falta de participao e envolvimento de usurios |
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Fragilidade do sistema de recompensas |
Assim, para um melhor controle dos riscos relativos rea de custos, um plano de respostas direcionado aos riscos em TI no setor pblico inclui a necessidade de se prever no oramento todos os gastos possveis com a execuo do projeto, inclusive corrigidos monetariamente; j no que diz respeito aos riscos relacionados ao prazo, o importante que haja uma previso de todos os eventos que venham a atrasar o tempo determinado para o projeto e assim prevenir demoras prejudiciais ao projeto ou possibilitar a ocorrncia de variaes controladas no prazo. Para a rea de escopo, um plano de respostas aos riscos deveria prever o registro de todas as atividades e alteraes para que se obtenha uma definio precisa do escopo do projeto; j em relao qualidade, a realizao de reunies, treinamento de equipes e definio de responsabilidades para cada etapa do projeto pode auxiliar na preveno e controle de riscos nessa rea.
5. Concluso 67h4d
Como visto no tpico anterior, este trabalho alcanou os seus objetivos, de maneira que apresentou um diagnstico dos fatores de risco comuns no gerenciamento de projetos de tecnologia da informao em organizaes pblicas brasileiras, onde os aspectos relacionados ao processo de projeto revelaram a atual situao gerencial do setor, repleta de problemas para a gesto e execuo de projetos. O diagnstico realizado permitiu a revelao de uma srie de pontos de risco como: a falta de infraestrutura organizacional, desprestgio moral do Estado, desequilbrio entre os cargos pblicos, excessiva limitao legal, descontinuidade istrativa, pouca flexibilidade oramentria, clima e cultura organizacionais em constante conflito, ausncia de profissionalismo nas nomeaes de equipes e morosidade no processo de aquisies; de modo que essas dificuldades tornam o setor pblico geralmente inane adoo de boas prticas de gesto de projetos. J no que diz respeito aos riscos referentes ao processo de produto, os cinco ltimos indicadores indicam a problemtica caracterstica de projetos de TI, como: o risco de configurao inadequada do sistema, de falta de participao e envolvimento das pessoas, bem como o seu respectivo treinamento e capacitao, alm da incapacidade de realizao de e pela empresa fornecedora do produto e mau gerenciamento de escopo da ferramenta de TI.
Alm disso, posteriormente foi apresentado neste trabalho uma estratgia para a gesto e controle de riscos, onde atravs do enquadramento do estudo na metodologia proposta pelo PMBOK (2008) classificou-se os pontos crticos identificados dentro das quatro principais reas de um projeto (custo, prazo, escopo e qualidade), de modo a permitir uma melhor compreenso da relao entre risco e rea, sendo que a partir disso foi elaborado um plano de medidas para minimizao, preveno ou controle de problemas na execuo de um projeto de TI. Dessa forma, o trabalho demonstrou a importncia da gerncia de aspectos que venham a gerar efeitos nocivos ao projeto, de modo a estabelecer mecanismos de gesto sobre os riscos a fim de auxiliar pesquisadores ou gestores em suas tomadas de deciso.
importante ressaltar que atravs deste trabalho no se pretende encerrar os estudos do tema em questo, at porque o assunto amplo e vasto, mas sim, contribuir gesto de projetos na esfera pblica com um estudo que poder servir de apoio a outros que venham a ser desenvolvidos posteriormente. Assim, os resultados obtidos nesta pesquisa podero servir de base num gerenciamento de riscos em projetos de TI de qualquer instituio pblica, vindo a colaborar com a reduo do tempo incorrido na atividade de identificao, anlise qualitativa e plano de resposta a riscos.
Para trabalhos futuros, recomendar-se-ia a realizao de estudos de caso que permitissem uma avaliao quantitativa desses fatores de risco junto a um rgo pblico especfico, como forma a incrementar os resultados obtidos por esta pesquisa.
6. Referncias Bibliogrficas 5r4a3y
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