1. Introduo 4s5j3g
O encurtamento no ciclo de vida dos produtos intensificou a competio entre as empresas, fazendo com que as organizaes investissem no controle efetivo do tempo de desenvolvimento e produo, e custos do produto a fim de serem competitivas (Roemer, Ahmadi, Wang, 2000; Lin, Wei, 2005). Essas mudanas ocasionaram reflexos tanto no processo de desenvolvimento de produtos como na gesto de custos, visto que as organizaes necessitaram buscar a reduo de custos desde a fase embrionria do produto, afetando diretamente o processo de desenvolvimento de produtos (Machado, Souza, 2006).
O processo de desenvolvimento de produto ainda tratado com muito sigilo pelas empresas brasileiras, por estar diretamente ligado estratgia competitiva da empresa e aquisio de vantagem competitiva (Machado, Toledo, Gozzi, 2007). Essa atitude acaba no promovendo as pesquisas cientficas brasileiras nessa rea. Contudo, considerando o cenrio global, algumas associaes relacionando o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), aos aspectos de marketing, inovao, estratgia, operaes e custos tm sido exploradas (Cooper, 1999; Ulrich, Eppinger, 2004; Labro, 2006; Boehe, Milan, De Toni, 2009; Selvaraj, Radhakrishnan, Adithan, 2009).
Outro tipo de temtica investigada relacionada ao PDP tem sido a cooperao entre as reas funcionais do processo. Essas cooperaes ocorrem com o objetivo de desenvolver as atividades relacionadas ao PDP da melhor forma possvel (Onoyama et. al. 2008). Foi constatado por estes autores que a cooperao entre as reas funcionais otimiza o processo e favorece a sinergia entre as reas. Os autores tambm evidenciam outra forma de cooperao, entre fornecedores e indstria/cliente. Essa cooperao externa pode ser entendida como um facilitador do processo de desenvolvimento de produtos, que pode ser considerada como um importante envolvimento de fontes externas na otimizao do processo (Onoyama et. al. 2008; Rozenfeld et. al. 2006).
Diante disso, observa-se que estudos anteriores de diferentes reas abordam em algum momento a interao entre estratgia com o PDP ou custos com o PDP, e a forma com que cada uma dessas dimenses afetam a competitividade da organizao (Stalk Jr., Hout, 1994; Jones, 1997; Stalk Jr., 1998; Kaminski, 2000; Abell, Hammond, 2001; Baxter, 2003; Ibusuki, 2003; Filomena, 2004; Iudcibus, 2006; Martins, 2006; Pascoal, 2006; Rozenfeld et. al. 2006). Tambm foi identificado na literatura o estudo de Ulrich e Eppinger (2004), no qual defendida a interao genrica entre empresa, mercado e o macroambiente com o PDP. No entanto, no foi identificada em estudos anteriores a interao especfica entre estratgia competitiva e custos com o PDP, tampouco a anlise dessas interaes a cada fase do processo.
Nesse sentido, este estudo pretende contribuir na medida em que explora, a partir de um diferente enfoque, as interaes envolvendo o PDP. Visa-se, portanto, compreender como a estratgia competitiva e custos interagem com o processo de desenvolvimento de produto das organizaes. Desta forma, este artigo apresenta a seguinte questo norteadora de pesquisa: Como a estratgia competitiva e custos interagem com o processo de desenvolvimento de produto das organizaes.
2. Fundamentao Terica 4c4q2a
2.1 Processo de Desenvolvimento do Produto 6f70u
O desenvolvimento de produto pode ser definido como sendo “a transformao de uma oportunidade de mercado um conjunto de suposies da tecnologia de produto em um produto vel venda” (Krishnan, Ulrich, 2001, p. 1). J, Clark, Chew e Fujimoto (1987, p. 733) definem que “o PDP constitui um complexo grupo de atividades envolvendo muitas pessoas por um longo perodo de tempo”, sendo essas atividades representadas pela gerao do conceito; planejamento do produto; engenharia do produto e engenharia de produo.
Nesse sentido, o PDP pode ser considerado um processo de negcio, o qual cada vez mais crtico para a competitividade das organizaes (Rozenfeld et. al. 2006) , uma vez que est sucetvel a mercados com reduzido ciclo de vida e alta diversidade de produtos. Esses fatores fazem com que o PDP seja desenvolvido em menores tempos, e incorpore novas tecnologias. Com o objetivo de que os produtos sejam cada vez mais competitivos e estejam prontos em tempo hbil para atender constante evoluo do mercado (Pascoal, 2006; Rozenfeld et. al. 2006).
O desenvolvimento de produto apresenta a existncia de duas linhas principais, a primeira que aborda mais especificamente o PDNP, para essa linha os produtos durante esse processo apresentam inovaes para o mercado, ou um novo processo para a empresa que o est desenvolvendo. Dessa forma, a organizao precisaria desenvolver novos processos gerenciais, novas tecnologias, ferramental, ou, ainda, trabalhar com novos materias (Jones, 1997; Baxter, 2003; Booker, Drake, Heitger, 2007). E a segunda que apresenta o PDP como qualquer tipo de alterao desenvolvida no produto, isso englobaria todos os tipos de projetos: desde o lanamento de produtos inovativos at a realizao de pequenas alteraes ou aperfeioamentos no produto (Kaminski, 2000; Krishnan, Ulrich, 2001; Ulrich, Eppinger, 2004; Rozenfeld et. al. 2006).
Este trabalho tem como base o conceito de PDP de Krishnan e Ulrich (2001, p.1), onde “a transformao de uma oportunidade de mercado um conjunto de suposies da tecnologia de produto em um produto vel venda”. Dessa forma, este estudo tratar prioritariamente o PDP como um processo de desenvolvimento de produtos que aborda diferentes tipos de projetos. Essa escolha justifica-se por estar alinhada aos objetivos e escopo deste estudo.
2.2 Frameworks e Modelos de PDP 6868h
Este estudo inicialmente observou dois frameworks, os quais foram desenvolvidos por Clark, Chew e Fujimoto (1987) e Yelkur e Herbig (1996), e seis modelos de PDP, os quais foram desenvolvidos por Jones (1997), Kaminski (2000), Baxter (2003), Ulrich e Eppinger (2004), Rozenfeld et. al. (2006), Chandra e Neelankavil (2008). Entre esses modelos alguns apresentam semelhanas em certas fases do processo, enquanto outros dispem de uma viso particular e diferenciada. O modelo de Ulrich e Eppinger (2004), ser utilizado como base para a anlise realizada por este estudo.
Ulrich e Eppinger (2004) defendem que PDP uma sequncia de fases e atividades que as empresas desenvolvem para conceber, projetar e comercializar um produto. Para esses autores o PDP genrico composto por seis fases, as quais so apresentadas de forma contnua, conforme a Figura 1.
Figura 1: Processo de desenvolvimento de produto de Ulrich e Eppinger
Fonte: Adaptado de Ulrich e Eppinger (2004).
Ulrich e Eppinger (2004) apresentam o processo de desenvolvimento de produto como um processo genrico o qual poder ser adaptado a realidade das empresas. As empresas, que fazem parte de mercados puxados, iniciam o PDP a partir de uma oportunidade de mercado, assim utilizando-se das tecnologias disponveis para satisfazer as necessidades dos clientes. Dessa forma, o modelo genrico de PDP desenvolvido por Ulrich e Eppinger (2004) direcionado a mercados puxados, mas pode ser adaptado a outros tipos de mercado, tais como: produtos de tecnologia empurrada, produtos plataforma, produtos com processo intensivo, produtos customizados, produtos de alto risco, produtos de construo rpida, e sistemas complexos.
Os autores defendem que as atividades relacionadas marketing, projeto, manufatura e algumas outras funes como pesquisa, finanas e gesto so envolvidas durante o desenvolvimento de um produto (Ulrich, Eppinger, 2004).
Dessa forma, o PDP pode ser visto como um processo de negcio complexo (Rozenfeld et. al. 2006; Badin, 2005; Baxter, 2003; Kaminski, 2000), mas apresentando diferentes enfoques autorais. Isso pode ser observado a partir do enfoque dado por Baxter (2003, p.15) em que defende que as atividades do PDP “no seguem uma linha reta, mas so marcadas por avanos e retornos”, nas quais as decises tomadas em uma fase podem provocar alteraes em fases anteriores. Por seu turno, Rozenfeld et. al. (2006) defendem que o PDP composto de fases sequenciais, as quais dispem de caractersticas e finalidades especficas, e que as decises tomadas em uma fase podem acarretar alteraes somente em fases posteriores. No entanto, para Kaminski (2000) o PDP pode ser visto como uma espiral, em que cada volta significa uma fase, cujas decises so realizadas de forma mais rudimentar nas primeiras fases e ocorre o aprimoramento dessas decises nas fases subsequentes.
O modelo de PDP de Rozenfeld et. al. (2006) assemelha-se, de certa forma, aos modelos desenvolvidos por Ulrich e Eppinger (2004) e Jones (1997), uma vez que os autores acreditam que o PDP apresenta-se de forma contnua. No entanto, Ulrich e Eppinger (2004) defendem que PDP composto por seis fases, a saber: (i) Planejamento; (ii) desenvolvimento do conceito do produto; (iii) design do nvel de servio do produto; (iv) design detalhado; (v) teste e refinamento; e (vi) produo em escala. Tambm de modo diferenciado, Jones (1997) sustenta a existncia de nove fases durante o processo de desenvolvimento de um novo produto (PDNP), no qual se utiliza como base o ciclo de vida do produto: (i) concepo; (ii) exequibilidade e avaliao; (iii) plano detalhado e design; (iv) desenvolvimento e integrao; (v) sistema e processo de teste; (vi) testes e processo de otimizao; (vii) campo e processo da performance; (viii) reviso contnua da performance; e (ix) retirada.
Dentre os seis modelos analisados, observaram-se como principais diferenas, a abordagem realizada por Baxter (2003), que defende que o processo de desenvolvimento de produtos no pode ser considerado uma reta, pois marcado por avanos e retornos contnuos e as decises tomadas em uma determinada fase podem afetar fases anteriores; e a abordagem de Kaminski (2000), que apresenta o PDP disposto em formato espiral, visto que na primeira volta as decises so tomadas de forma mais grosseira e com o desenvolver do projeto essas decises vo sendo remodeladas. Por outro lado, Jones (1997), Ulrich e Eppinger (2004) e Rozenfeld et. al. (2006) defendem que o processo de desenvolvimento de produto contnuo, em que as etapas so completamente detalhadas antes de ar para a seguinte, e durante o processo no existe um retorno a fases anteriormente concludas. O modelo de Jones (1997) destaca-se dos demais modelos analisados, uma vez que tambm acrescenta ao PDP uma tica gerencial e estratgica. Enquanto o modelo de Chandra e Neelankavil (2008) apresenta como principal diferencial a influncia recebida de reas internas e externas organizao.
Esta pesquisa utilizou de todos os modelos para fins comparativos aos processos de desenvolvimento de produto utilizados pelas empresas analisadas. No entanto, o modelo apresentado por Ulrich e Eppinger (2004) ser empregado como modelo base para a verificao das interaes da estratgia competitiva e custos com o PDP.
2.3 A Estratgia e Custos no PDP 386g1q
A funo do desenvolvimento de novos produtos pode ser destacada como e competitivo no critrio de inovao, uma vez que uma das maneiras de se obter vantagem competitiva o desenvolvimento de novos produtos em menor tempo que os concorrentes (Paiva, Carvalho Jr, Fensterseifer, 2004). Os autores mencionados anteriormente enfatizam que existem trs fatores que auxiliam a diminuir o tempo de desenvolvimento de novos produtos, so eles: nvel de integrao dos setores que participam do projeto; a clareza dos objetivos e a forte liderana exercida nos projetos em desenvolvimento.
Nesse sentido, a organizao possui cinco critrios competitivos relacionados estratgia de negcios para auxiliar na busca pela vantagem competitiva: (i) custo: quando a empresa procura produzir com margens de lucros maiores ou em grandes volumes com margens reduzidas; (ii) qualidade dos produtos: tambm pode ser expresso por desempenho superior ao produto concorrente; (iii) desempenho de entrega: a empresa deve ser capaz de mobilizar recursos no desenvolvimento do trabalho prometido, realizar as entregas dentro do prazo, corrigir possveis falhas rapidamente, ter prazo de entrega mais curto que os competidores; (iv) flexibilidade: esse critrio pode ser adotado tanto para volume produzido, como para variedade de produtos, as empresas que se utilizam da flexibilidade como forma de competio precisam absorver rapidamente as mudanas tanto em produto como em processo, e; (v) inovatividade: habilidade da empresa em lanar novos produtos ou servios em um curto espao de tempo (Paiva, Carvalho Jr, Fensterseifer, 2004).
Paiva, Carvalho Jr e Fensterseifer (2004) defendem que as organizaes devem procurar uma combinao adequada de alguns critrios competitivos, uma vez que buscar satisfazer todos os critrios simultaneamente pode no ser uma boa alternativa, pois para que a funo produo defina seu papel na estratgia competitiva, dever saber quais critrios so prioritrios. Por outro lado Wheelwright e Clark (1992) acreditam que a rigorosa competio internacional, a exploso de diferentes segmentos e nichos de mercado e a acelerao tecnolgica tem criado um grupo de critrios competitivos para o desenvolvimento de novos produtos e processos nas indstrias. Dessa forma, os autores apresentam trs critrios competitivos, velocidade (tempo); eficincia; e qualidade.
Uma das principais preocupaes das empresas, durante o processo de desenvolvimento de produto, est diretamente ligada a como desenvolver bons produtos que atendam s perspectivas dos consumidores, com custos baixos em um perodo curto de tempo. Mas esse processo tambm deve possibilitar ao produto ser competitivo e obter vantagens nas oportunidades mercadolgicas apresentadas, devido velocidade certa de desenvolvimento e produo (Lin, Wei, 2005). Roemer, Ahmadi e Wang (2000) acreditam que a reduo do ciclo de vida do produto exigiu que as empresas desenvolvessem competncias no design, desenvolvimento e venda de mais produtos em menos tempo do que anteriormente eram feitos. Desse modo, como reao reduo do ciclo de vida do produto, as empresas buscaram adotar estratgias competitivas, as quais fossem pertinentes ao mercado em que estavam inseridas. Assim, a reduo do tempo, por meio da sobreposio de atividades e estgios do PDP, pode ser citada como uma das estratgias comumente adotada pelas empresas na busca pela competitividade.
Consoante isso, Kessler, Bierly e Gopalakrishnan (2000) analisam as fontes de aprendizagem (interna e externa) no processo de desenvolvimento de produtos. Desde a forma como a aprendizagem adquirida, e as influncias geradas na velocidade e custos do processo, at na obteno de vantagem competitiva. Esses autores constataram que as fontes internas de suprimento foram geralmente mais benficas para a firma, no somente porque est associada a processos mais rpidos e velocidade de inovao, mas porque so provveis de resultar em uma ampliao da vantagem competitiva. Outra constatao a que os autores chegaram que o efeito de a empresa se suprir via fontes externas em velocidade de inovao e vantagem competitiva, eventual no estgio de desenvolvimento do projeto, e que o outsourcing foi mais prejudicial na obteno da vantagem competitiva quando se apresentou durante o estgio de gerao da ideia.
Kessler, Bierly e Gopalakrishnan (2000) no conseguiram comprovar de forma significante, estatisticamente, a relao entre os mtodos de fontes de suprimento (interna ou externa) e o custo do desenvolvimento do produto. Mesmo assim, os autores acreditam que os custos no PDP so maiores, quando ocorre a utilizao de fontes de suprimento externas, uma vez que o processo necessitar de mais tempo do que se fosse realizado internamente. No entanto, os custos so reduzidos quando ocorre o aumento na velocidade de inovao, visto que aumenta a eficincia na utilizao dos recursos, diminui a hora-homem, diminuindo os excessos e os erros (Kessler, Bierly, Gopalakrishnan, 2000).
Consoante isso, Selvaraj, Radhakrishnan e Adithan (2009) salientam que a reduo de tempo e custos, durante o desenvolvimento do produto, um importante aspecto na competitividade da empresa no mercado. E o sucesso na finalizao de um produto, seja em termos de programao de tempo e custos, depende da reduo do lead time do processo de desenvolvimento do produto. O encurtamento no ciclo de vida dos produtos intensificou a competio entre as empresas, fazendo com que as organizaes, com o objetivo de obter vantagem competitiva, investissem no controle efetivo do tempo e custos do produto (Roemer, Ahmadi, Wang, 2000; Lin, Wei, 2005).
Diante dessa perspectiva, o acirramento da concorrncia foi um dos fatores que ocasionaram profundas mudanas no modo de operao, nas estratgias e nas prticas gerenciais das organizaes (Machado, Souza, 2006). Essas mudanas ocasionaram reflexos tanto no processo de desenvolvimento de produtos como na gesto de custos, visto que as organizaes necessitaram buscar a reduo de custos desde a fase embrionria do produto, o que afeta diretamente o processo de desenvolvimento de produtos (Machado, Souza, 2006).
Nesse sentido, as decises tomadas durante o PDP podem gerar produtos que atendam s necessidades, apresentadas acima, e que obtenham sucesso no mercado em que so atuantes. No entanto, podem ser gerados produtos que estejam fora dos padres do mercado, por no apresentar preos compatveis, ou por no ser de interesse do consumidor, ou ainda por apresentar um tempo muito longo de desenvolvimento e produo, fazendo com que o produto chegue ao mercado de forma tardia (Booker, Drake, Heitger, 2007).
Consoante isso, Owens (2007) identificou em seu estudo que a performance do processo de desenvolvimento de novos produtos (PDNP) sofre o impacto significativo de determinadas reas agrupadas da empresa, as quais influenciam em termos de velocidades, custos, flexibilidade, qualidade, rentabilidade e valor ao consumidor. Para o autor, as reas impactantes no PDNP esto agrupadas em quatro tipos, quais sejam: e gerencial senior; gil integrao funcional de especialistas em PDNP; disponibilidade de recursos do PDNP e seu gerenciamento, e o ambiente organizacional que a a equipe de trabalho.
Outra questo que deve ser considerada o alinhamento entre o desenvolvimento e manufatura do bem com a estratgia da empresa, uma vez que as organizaes que competem por custos, provavelmente desenvolvem produtos de baixo valor agregado e apresentam produo em massa; enquanto as organizaes que competem por diferenciao desenvolvem produtos diferenciados e inovadores e apresentam produo customizada dos bens. No entanto, algumas empresas esto buscando competir de forma diferenciada, atuando simultaneamente na economia de escopo e na de escala, desenvolvendo bens customizados, mas com produo em massa (customizao em massa). Nesse sentido, a estratgia influencia diretamente no PDP, visto que os produtos desenvolvidos pela empresa devem estar alinhados estratgia da organizao (Tu; Xie; Fung, 2007).
Dentro da bibliografia analisada, verifica-se que alguns estudos significativos que envolvem a interao entre PDP e custos ocorrem principalmente no setor automotivo (Ibusuki, 2003; Filomena, 2004; Pascoal, 2006; Quintella, Rocha, 2007). Uma das razes de os autores optarem por esse setor pode ser indicada pelo nvel de maturao que ele apresenta, visto que tem alto nvel de controles gerenciais e est constantemente preocupado com a melhoria contnua de seus processos, sempre em busca de inovaes e enxugamento dos custos. Os estudos de Ibusuki (2003) e Filomena (2004) evidenciam o custeio-alvo como a metodologia mais adequada no controle de custos, durante o PDP.
Dessa forma, as decises tomadas durante o PDP definem o sucesso de um produto, uma vez que essas observam as normas a que esse bem est submetido e determinam as especificaes tcnicas, o design, os materiais e os processos. Nesse sentido, essas decises afetam diretamente a competitividade e o custo final do produto, assim fazendo com que o produto venha a ser uma fonte de vantagem competitiva (em caso de sucesso), ou no.
3. Aspectos Metodolgicos 4q646r
Para a conduo deste estudo, entendeu-se como mtodo mais adequado o estudo de casos mltiplos, uma vez que o estudo em questo tinha como objeto analisar trs empresas, as quais eram oriundas de diferentes segmentos e portes. De acordo com Yin (2001), o estudo de caso pode ser apresentado de duas formas, como estudo de caso nico ou como estudo de casos mltiplos. O estudo de casos mltiplos caracterizado por abordar mais de um caso nico (YIN, 2001). Portanto, a pesquisa em questo pode ser caracterizada por ser um estudo de casos mltiplos, uma vez que trata da investigao em trs empresas.
Para que seja realizado um estudo de casos mltiplos, os pesquisadores precisam ter conscincia de que cada caso servir a um propsito especfico, inseridos em uma investigao total (YIN, 2001). Uma percepo importante destacada pelo autor que os casos mltiplos devem ser considerados como experimentos mltiplos, seguindo a lgica da replicao. Diante disso, este estudo utilizou-se de alguns critrios para a seleo das empresas, os quais foram:
a) empresas que detm o setor ou a funo de desenvolvimento de produtos;
b) empresas que no contam com qualquer tipo de ligao entre si (de fornecimento, concorrncia ou que fizessem parte da mesma cadeia);
c) empresas que esto estabelecidas na regio da Serra Gacha;
d) empresas que apresentam diferentes portes;
e) empresas que fossem veis pesquisa e que apresentassem interesse na participao do estudo.
Esta pesquisa detm a abordagem exploratria, visto que explora a compreenso de como a estratgia competitiva e custos interagem no PDP das organizaes. Por mais que esses temas sejam bastante explorados separadamente, possvel visualizar a existncia de uma lacuna a ser explorada na juno dessas trs abordagens.
Para o desenvolvimento deste estudo, realizou-se primeiramente uma reviso terica sobre os temas estratgia, custos e processos de desenvolvimento de produto, verificando as interfaces e relaes entre os temas, exploradas pelos autores. Dessa forma, o referencial terico apresentou-se em todas as fases da pesquisa, desde a elaborao de seu instrumento, durante a escolha das empresas e tambm na anlise do estudo de casos mltiplos. 
Esta pesquisa utilizou como instrumento de coleta de dados a entrevista semi-estruturada em profundidade. A construo do instrumento de coleta de dados foi baseadas e/ou adaptadas de estudos anteriores (Conant, Mokwa, Varadarajan, 1990; Jambulingam, Kathuria, Doucette, 2005; Booker, Drake, Heitger, 2007), e algumas questes foram desenvolvidas na ntegra. Foram construdos dois instrumentos de coleta de dados, o primeiro direcionado ao diretor da empresa, enquanto o segundo ao gerente de desenvolvimento de produto.
Para este estudo, adotou-se a anlise qualitativa de contedo, a qual definida por Bardin (1979, p. 42) como sendo “um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes, visando a obter, por procedimentos sistemticos e objetivos, indicadores (quantitativos ou no) que permitam inferir conhecimentos relativos s condies de produo/reproduo destas mensagens”.
Nesse sentido, Flick (2004) defende que a anlise qualitativa do contedo um procedimento clssico para analisar entrevista, e que esta apresenta como aspecto essencial a utilizao de categorias, as quais tm como objetivo a reduo do material. Assim, considerando o carter exploratrio da pesquisa e a no identificao de categorias, a priori na literatura consultada, que pudessem ser aplicadas nesta pesquisa, este estudo optou pela utilizao de categorias de anlise definidas a posteriori. Dessa forma, baseando-se nas informaes coletadas no campo e no referencial terico abordado, foi possvel identificar primeiramente elementos tericos, os quais, posteriormente, foram agrupados em categorias de anlise.
Durante a anlise de contedo, este estudo buscou observar os aspectos de validao abordados por Yin (2001). Nesse sentido, esta pesquisa utilizou-se de diferentes tipos de fontes de evidncias durante o desenvolvimento e anlise dos estudos de caso, sendo esses orientados em diretrizes definidas no projeto de pesquisa. A anlise dos dados baseou-se na utilizao de padres tericos de anlise a partir de categorias que foram emergentes na anlise dos dados, mas apresentam-se ligadas ao referencial terico, dessa forma, aumentando a confiabilidade do estudo por meio da validade interna.
4. Anlise dos Casos 1e3u1c
4.1 Caracterizao das Empresas Analisadas 311r
A primeira empresa a Alfa, pertencente ao setor metalmecnico, atuando, mais especificamente, no segmento de utilidades domsticas, dispondo de uma estrutura com 6 colaboradores e um parque fabril de 600 metros quadrados de rea construda. A empresa Alfa foi fundada em 1989 na regio da Serra Gacha. Iniciou suas atividades atendendo todos os segmentos de comrcio, mas em 2005 ou por uma alterao societria, tornando o foco de cliente alterado para redes de varejo e atacadistas.
A segunda empresa a ser analisada a Beta, participante do setor moveleiro, atuando no segmento de mveis de escritrio, fundada em 1983 na regio da Serra Gacha, e, atualmente, apresenta uma estrutura com 157 colaboradores, e um parque fabril de 10 mil metros quadrados de rea construda. A empresa Beta conta com uma rede exclusiva de lojas no Brasil e Amrica Latina. Essa empresa utiliza-se da gesto integrada na qual a empresa segue as normas ISO 9001, e relacionando-se com essas normas apresentam-se as normas ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000 e ABNT (NBR’S).
A terceira empresa a ser analisada a Gama, pertencente ao setor metalmecnico e atua mais especificamente no segmento de motores eltricos, detm uma estrutura com, aproximadamente, 2000 colaboradores, estes incluem a unidade produtiva, situada na serra gacha, e os diversos centros de distribuio, localizados no Brasil e um na Argentina. A empresa Gama ou pelo processo de duas aquisies. A empresa iniciou suas atividades na produo de motores eltricos em 1939, aps alguns anos foi reada a uma segunda empresa, e em 2004 foi adquirida pelo grupo empresarial Gama-X, do qual a empresa Gama faz parte desde ento. A empresa Gama certificada pela ISO 9001:2000, e recebeu selo procel em seus produtos.
Todas as empresas pesquisadas contam com a funo de desenvolvimento de produtos. No entanto, a empresa Alfa, por dispor de uma estrutura organizacional mais compacta e uma limitao de recursos, apresenta apenas a funo de desenvolvimento de produto, mas no o setor propriamente constitudo como nas empresas Beta e Gama.
4.2 A Interao da Estratgia Competitiva e Custos com o PDP 224d5j
A identificao e explorao dos elementos de interao foram realizadas a partir da tica do modelo de PDP, o qual foi delineado principalmente tendo como base o modelo proposto por Ulrich e Eppinger (2004), sendo que duas fases foram inspiradas, nos modelos de Jones (1997) e no framework de Chandra e Neelankavil (2008). Este modelo foi inspirado pela pesquisa terica e pelos dados coletados, apresentando uma abordagem genrica constituda em sete fases, as quais so: (i) identificao da necessidade do mercado; (ii) ideia e concepo do produto; (iii) anlise de viabilidade de produo; (iv) prototipagem; (v) teste e refinamento; (vi) lote piloto; e (vii) produo. A deciso de utilizar o modelo de PDP em questo teve como premissa apresentar de forma clara e concisa os elementos de interao da estratgia competitiva e custos com o PDP, a partir de um modelo genrico de PDP, conforme pode ser visualizado na Figura 2.
Figura 2: Interao entre estratgia competitiva e custos com o PDP
Fonte: Elaborao prpria.
A figura 2 apresenta dois nveis de interao, o primeiro ocorre com as etapas do PDP e a estratgia competitiva, enquanto o segundo ocorre com as etapas do PDP e custos. Em cada uma das interaes so apresentados os elementos de interao, os quais esto presentes a cada etapa do PDP. Nesse sentido, tanto as interaes como os elementos de interao se apresentam de forma qualitativa, uma vez que so exploradas as decises que envolvem o PDP e a sua interao com a estratgia competitiva e custos.
No intuito de detalhar as interaes da estratgia competitiva e custos com o PDP identificadas em cada empresa, foram elaborados o detalhamento por fase, o qual segue abaixo. Os Apndices A e B apresentam, respectivamente, os elementos de interao da estratgia competitiva com o PDP, e os elementos de interao de custos com o PDP. Nestes sendo destacadas as relaes internas e externas que envolvem cada fase do processo. Assim, os apndices A e B apresentam em cada item o smbolo referente nomenclatura da empresa em que esta relao foi identificada.
4.2.1 Fase 1 – Identificao da necessidade do mercado x365v
A interao da estratgia competitiva com o PDP visualizada a partir da ponderao do alinhamento entre essa necessidade de desenvolver um novo produto e a estratgia competitiva da organizao. J na interao relativa a custos, observa-se que o foco est no preo de venda ideal, o qual servir como norteador do PDP. Assim, essa fase pode apresentar ambos os tipos de relaes (internas e externas), as quais iro identificar a necessidade e caractersticas iniciais do produto a ser desenvolvido. Dessa forma, as relaes internas podem ocorrer entre as reas: comercial, marketing, diretorias com o desenvolvimento de produto. J as relaes externas podem ocorrer entre a empresa e os clientes, ou entre a empresa e o mercado. As relaes externas tm como foco identificar a necessidade de desenvolver um produto, a partir das solicitaes de clientes; consultas ao consumidor; anlises de mercado; observao de tendncias de mercado por meio de consultas a profissionais especializados ou pela participao em feiras.
4.2.2 Fase 2 – Ideia e concepo do produto 1cb5b
Nessa fase a interao com a estratgia competitiva explorada a partir da observao dos critrios competitivos da empresa, sendo essencial o alinhamento entre esses critrios e o desenvolvimento do produto. Em relao aos custos, nessa fase dever ocorrer a estimao de custos do produto, sendo esses originados especificamente pela escolha dos materiais que iro compor o produto; e o monitoramento do tempo despendido pela equipe de desenvolvimento com o produto que est sendo desenvolvido. Essa fase, por decidir os materiais que iro compor o produto, apresenta grande influncia em seu sucesso, uma vez que influencia diretamente os custos do produto e a sua relao com a estratgia competitiva. Na segunda fase, a relao interna desenvolvida com as reas comercial, marketing e diretoria, tendo como finalidade o alinhamento da ideia do produto a ser concebido com o produto que est sendo desenvolvido. Considerando o aspecto de custos, tambm h relaes internas com as diretorias e a rea de custos, visto que essa fase busca estimar o custo do produto (referente a materiais). No entanto, as relaes externas podem ser realizadas com clientes e fornecedores, a fim de melhorar a ideia e concepo do produto, devendo este estar de acordo com as necessidades do cliente e com as possibilidades fabris dos fornecedores.
Dessa forma, buscou-se exemplificar algumas situaes em que as relaes externas podem ocorrer, quais sejam: (i) em alguns casos que o cliente solicita o produto interessante envolver esse cliente no processo, verificando as reais necessidades e funcionalidades que o produto deve ter; (ii) em casos que observada uma nova tendncia de mercado ser desenvolvido um novo conceito de produto interessante relacionar-se com profissionais especializados e fornecedores, a fim de alinhar os materiais componentes do produto as novas tendncias; e (iii) em casos que j existe o produto e a partir de pesquisas de satisfao dos clientes, observou-se que algumas caractersticas e funcionalidades poderiam ser alteradas, nesse momento interessante relacionar-se com os clientes e fornecedores. importante ressaltar que nessa fase todas as relaes externas so para fim de composio da idia e concepo do produto, ou seja, todas as relaes a serem realizadas sero com o intuito de esclarecer caractersticas, materiais e funes do produto. Durante essa fase, importante que a equipe de desenvolvimento tenha um controle do custo do produto, visto que o processo foi originado com o preo de venda ideal do produto, e que, nesse momento, sero definidos os materiais que iro compor o produto.
4.2.3 Fase 3 – Anlise de viabilidade de produo 4d5a1a
Nesse momento, a interao da estratgia competitiva (EC) com o PDP ocorre a partir da verificao se o produto agrega EC, tanto na lucratividade quanto na imagem da empresa. Em relao ao aspecto de custos, nessa fase possvel realizar a estimativa de custos do produto, que envolve os custos estimados do processo de produo, e o monitoramento do tempo despendido da equipe de desenvolvimento com o produto. Assim, possvel ter uma estimativa do custo total do produto, uma vez que j se tem uma estimativa dos custos de materiais que iro compor o produto. Aps a ideia do produto ser traada, e o produto ser concebido a partir de desenhos pela rea de desenvolvimento, existe a relao interna entre a rea de DP e a rea de produo para verificao da possibilidade de produo desse bem. Nessa fase, so verificadas a capacidade de produo do parque fabril em relao a maquinrio; a necessidade de desenvolver ferramental; a existncia de pessoal treinado e qualificado para manufaturar o produto. Durante essa fase, so definidos todos os processos a que o produto ser submetido. Outro tipo de relao interna pode ser desenvolvido com a diretoria, a fim de verificar se o produto agrega a estratgia competitiva da organizao. Quando considerado os aspectos de custos, verificou-se a existncia de dois tipos de relaes internas durante essa fase, a primeira sendo realizada com a produo e a segunda com a rea de custos. As relaes externas dessa fase apresentam-se focadas nos fornecedores, seja para verificao do atendimento da demanda, ou, ainda, para confeco de ferramentais, tais como matrizes para o desenvolvimento do produto.
4.2.4 Fase 4 – Prototipagem 6h3ms
Essa fase apresenta como ponto de interao entre estratgia competitiva com o PDP a anlise da fase como uma competncia da empresa, caso a fase em questo no seja considerada como uma competncia, a empresa dever investir na terceirizao do prottipo. Nesse momento, os custos interagem com o PDP a partir de sua estimativa, assim considerando os tempos de processo durante a fabricao do prottipo, tornando possvel uma maior exatido na estimao dos custos. Durante essa fase, o produto confeccionado considerando a capacidade fabril. Assim, possvel destacar as relaes internas dessa fase com o setor de produo, sendo o prottipo desenvolvido internamente; as relaes com a diretoria na verificao das competncias da empresa. O levantamento total das horas despendidas com o produto e na estimativa dos tempos de produo no apontado como pontos de interao, porque nas empresas analisadas essas atividades so de competncia exclusiva da equipe de DP. As relaes externas podem ocorrer na terceirizao do desenvolvimento do prottipo.
4.2.5 Fase 5 – Teste e refinamento 103c36
Nessa fase, o prottipo do produto testado, quanto eficincia e qualidade. Nesse sentido, essa fase apresenta como interao da EC com o PDP a ponderao se a existncia de um laboratrio interno agrega a EC. J a interao de custos com o PDP explorada a partir do monitoramento ou reclculo dos custos, assim verificando se possveis alteraes no produto e no sistema produtivo traro significantivas modificaes no custo do produto estimado at ento. Ainda nessa fase, os custos do PDP so mensurados e atribudos aos produtos. Nesse sentido, verifica-se a existncia de relaes internas que envolvem a rea de produo, custos e diretoria; enquanto que as relaes externas abrangem a realizao de testes em laboratrio externo.
4.2.6 Fase 6 – Lote piloto 2n6v1f
Nessa fase, realizado o lote piloto, visto que o produto apresenta a qualidade e eficincia desejada e est compatvel com o sistema produtivo adotado. Como ponto de interao da estratgia competitiva com o PDP o alinhamento da fase com a estratgia de lanamento do produto, ainda nesse momento importante verificar se o produto mantm-se alinhado EC. Em relao a custos, nessa fase, ser realizada a primeira apurao do custo real do produto, visto que apresenta um lote de produtos manufaturados. Durante essa fase, algumas adaptaes podem ser resultantes no parque fabril, a fim de melhorar o processo, visto que esse o primeiro lote a ser confeccionado. As relaes internas dessa fase so focadas na istrao do lote piloto e na primeira apurao do custo real do produto, assim ter como principais reas relacionadas produo, custos e o marketing. J as relaes externas istram o lote piloto a partir da realizao de testes realizados por certificadores de qualidade ou, ainda, por meio de testes realizados pelo prprio cliente.
4.2.7 Fase 7 – Produo 2b6q34
Essa fase apresenta a produo como o foco no processo, e a interao da estratgia competitiva com o PDP so do mesmo tipo retratado na fase anterior. No entanto, as interaes de custos com o PDP so aprofundadas, uma vez que nessa fase realizada a segunda apurao do custo final do produto. Ainda durante essa fase, podem ser observadas formas de melhorias no processo e no produto, o que envolveria as relaes internas. O foco de atuao est na produo do bem, e as relaes externas ocorrero diretamente com o mercado.
5. Consideraes Finais b3z2d
A inteno deste estudo foi explorar a interao da estratgia competitiva e custos com o PDP. A fim de investigar essas interaes, este estudo analisou trs empresas da regio da Serra Gacha, as quais no detinham nenhum tipo de relao entre si, pertencentes a segmentos diferentes e apresentando distintos portes.
Com a representao dos PDPs realizados pelas organizaes analisadas, foi possvel constatar que as atividades que envolvem a concepo do produto, a qual define materiais, processos e ferramental, apresentam uma acentuada preocupao por parte das empresas, uma vez que as decises tomadas nessa fase influenciam o sucesso do produto no mercado. Por esse motivo, as empresas exploraram diferentes tipos de interaes para que essas auxiliem no desenvolvimento de um produto competitivo, assim como foi identificado nas empresas Alfa e Gama, em que a matria-prima responsvel por 86 e 85% do custo final do produto, respectivamente. Embora a empresa Beta no tenha relatado a representatividade da matria-prima e ferramental em seu produto, esta apresentou em seus relatos uma considervel preocupao com as decises que envolvem essa fase do processo.
Diante disso, considerando a compreenso dos custos durante o PDP foi possvel identificar, por meio da anlise dos dados, que os custos durante o PDP podem ser observados de duas formas: (i) custo final do produto – desde o princpio do processo so tomadas decises, as quais refletem no custo final do produto, como a escolha dos materiais que iro compor o produto, os processos necessrios para manufaturar esse bem, as adaptaes e melhoramentos a serem realizados na produo, para originar o produto (treinamento, aquisio de ferramentas), sendo este custo observado pelas trs empresas; e (ii) custo operacional do PDP – esse custo engloba o custo das horas de trabalho da equipe que desenvolve o produto, os custos de prottipos realizados durante o processo e os custos laboratoriais para teste do produto, sendo este custo observado somente pelas empresas Beta e Gama. Vale ressaltar que nas empresas Beta e Gama o custo operacional do PDP, aps o desenvolvimento do produto, ser atribudo (rateado) ao custo final do produto.
Tambm se constatou que nos trs casos abordados o controle de custos est diretamente ligado estratgia competitiva. Mesmo sendo as estratgias competitivas das empresas diferentes entre si, elas entendem que no importa a empresa desenvolver um bom produto, se o preo de venda for elevado em relao aos seus concorrentes. As empresas analisadas consideram ser um problema quando se desenvolve um produto adequado s expectativas do cliente em relao a funcionalidades, design; porm o preo de venda no compatvel com o que o cliente pretende pagar. Dessa forma, as interaes durante o processo so vistas como amenizadores para evitar esse tipo de problema.
Diante disso, as trs empresas analisadas utilizam-se do target-costing, sendo que na empresa Alfa verificou-se a utilizao de forma implcita, uma vez que a empresa aplica a tcnica, entretanto, no demonstra conhecimento sobre o nome da ferramenta. Nesse sentido, a aplicao do target-costing no desenvolvimento do produto inicia-se por um preo de venda que o mercado estaria disposto a pagar; a partir desse valor seria estipulada a lucratividade almejada pela empresa, e o restante do valor seria o custo mximo itido pelo produto. Assim, todo o PDP seria guiado pelo custo mximo do produto, o qual no deve ultraar o valor estimado para no comprometer a lucratividade da empresa.
Ao realizar um comparativo das interaes mais evidentes entre estratgia competitiva e custos com PDP, referentes s relaes internas, foi possvel identificar que no aspecto da estratgia competitiva a diretoria e a produo so as mais evidentes. Essas esto presentes em cinco fases do processo, enquanto, no que diz respeito a custos, so destacadas as relaes internas referentes a custos e produo, que tambm esto presentes em cinco fases do processo. A diretoria apresenta significativa evidncia quanto estratgia, no entanto, no aspecto de custos identificada apenas em duas fases do processo.
J no que tange s relaes externas, observou-se que as interaes com clientes apresentam-se mais evidentes, estando presentes em trs fases do processo, seguidas por mercado e fornecedores os quais so identificados em duas fases do processo. Vale ressaltar que quando realizado o comparativo entre as interaes entre estratgia competitiva e custos com o PDP, referentes s relaes externas, constatou-se que estas no apresentam diferenas, ou seja, as interaes ocorrem nas mesmas fases.
A anlise comparativa entre essas empresas permitiu inferir que as interaes identificadas, as quais esto relacionadas tanto estratgia competitiva quanto a custos so vistas como importantes pontos no sucesso do PDP. Isso acontece porque as interaes so estimuladas pelas relaes internas e externas, as quais ocorrem durante todas as fases do processo e envolvem profissionais de diferentes especialidades, o que resulta em distintas percepes sobre o processo e o produto. Assim, tornando o produto a ser desenvolvido mais adequado s caractersticas do mercado a que est submetido, atingindo os objetivos da empresa.
Para a anlise comparativa entre a estratgia competitiva e custos com o PDP foi utilizado como base o modelo de Ulrich e Eppinger (2004). Esta investigao buscou contribuir para os aspectos terico e prtico, na medida em que explorou, a partir de um diferente enfoque, as interaes envolvendo o PDP. Os autores Ulrich e Eppinger (2004) em seu estudo haviam abordado a interao genrica entre empresa, mercado e o macroambiente com o PDP, tendo este estudo abordado uma perspectiva diferente da adotada pelos autores.
Por fim, destacam-se as limitaes deste estudo no que se refere a sua capacidade de generalizao, visto que foi explorada apenas a viso de trs organizaes. Sugere-se ainda a realizao de estudos complementares que ampliem a investigao no contexto industrial da Serra Gacha, a partir de estudos qualitativos. Bem como, uma anlise complementar a esta pesquisa por meio de um estudo quantitativo. E finalizando, estudos que ampliem o foco de anlise das interaes com o PDP, assim explorando os elementos de marketing, inovao e gesto de operaes.
Referncias Bibliogrficas 31414e
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Apndices 1a194a
Apndice A: Interaes da Estratgia Competitiva (EC) com o PDP
Fases do PDP |
Elementos de Interaes |
Relaes Internas |
Relaes Externas |
Identificao da necessidade |
Ponderar se essa nova necessidade est alinhada com a EC |
- Comercial (α, β, γ); - Marketing(β,γ); - Diretoria (β). |
- Cliente (α, β, γ); - Mercado (α, β, γ). |
Idia e concepo do produto |
Considerar critrios competitivos da empresa (inovatividade, qualidade, custos, flexibilidade,...) |
- Comercial (α, β, γ); - Marketing (β,γ); - Diretoria (β). |
- Cliente (α, β, γ); - Fornecedores (α, β, γ). |
Anlise de viabilidade de produo |
Verificar se o produto agrega a EC, por meio de lucratividade ou imagem da empresa |
- Produo (α, β, γ); - Diretoria (β);. |
- Fornecedores (α, β, γ). |
Prototipagem |
Analisar se essa fase uma competncia da empresa, caso negativo, investir na terceirizao do prottipo. |
- Produo (α, β, γ); - Diretoria (β);. |
- Terceirizao do prottipo (α, β). |
Teste e refinamento |
Ponderar se a existncia de um laboratrio interno agrega EC. |
- Produo (β, γ); - Diretoria (β, γ). |
- Teste em laboratrio externo (α). |
Lote piloto |
Alinhar as fases com a estratgia de lanamento do produto; e verificar se o produto mantm-se alinhado a EC |
- Produo (α, β, γ); - Marketing (β, γ); |
- Certificadores de qualidade (β, γ); - Cliente (α, β, γ); |
Produo |
- Produo (α, β, γ); - Marketing (β, γ); |
- Mercado (α, β, γ). |
|
Legenda: α – empresa Alfa; β – empresa Beta; γ – empresa Gama |
|||
Apndice B: Interaes de Custos com o PDP
Fases do PDP |
Elementos de Interaes |
Relaes Internas |
Relaes Externas |
Identificao da necessidade |
Preo de venda ideal |
- Comercial (α, β, γ); - Marketing (β, γ); - Diretoria (β). |
- Cliente (α, β, γ); - Mercado (α, β, γ). |
Idia e concepo do produto |
- Estimar o custo do produto (materiais); - Monitorar o tempo despendido da equipe de desenvolvimento com o produto. |
- Custos (β,γ); - Diretoria (β) |
- Cliente (α, β, γ); - Fornecedores (α, β, γ). |
Anlise de viabilidade de produo |
Estimar o custo do produto (processos de produo); - Continuar o monitoramento do tempo despendido da equipe de DP. |
- Produo (α, β, γ); - Custos (β,γ). |
- Fornecedores (α, β) |
Prototipagem |
- Estimar os custos – Tempos de Produo; - Realizar um levantamento total das horas despendidas com o produto. |
- Produo (α, β, γ). |
- Terceirizao do prottipo (α, β). |
Teste e refinamento |
- Monitorar e reclcular os custos do produto; - Mensurar os custos do PDP e atribu-los aos produtos. |
- Produo (β, γ); - Custos (β, γ); |
- Teste em laboratrio externo (α). |
Lote piloto |
Apurar o custo real do produto - 1 |
- Produo (β, γ);; - Custos (β, γ); |
- Certificadores de qualidade (β, γ); - Cliente (α,β, γ). |
Produo |
Apurar o custos real do produto - 2 |
- Produo (α, β, γ); - Custos (β, γ). |
- Mercado (α, β, γ). |
Legenda: α – empresa Alfa; β – empresa Beta; γ – empresa Gama |
|||